职业经理人的五维领导力
【课程目标】
利用领导力模型，结合企业的自身特点，着重从五个方面提升后备主管对领导力的认知，并传递实用而有效的管理方法和领导艺术，通过大量国内国际案例，用生动的形式以及部分互动的演练，让学员能够“提升理念、掌握方法并尝试运用”。通过培训，使学员在一定程度上提升带领团队和培养部属的能力。
【课程时间】 1天
【授课模式】 全案例式教学
【培训场地要求】
课堂式的位置安排\投影仪\白板\白板笔\两只无线话筒\
【课程大纲】
第一项领导力:流程运营与知识管理
l 工作坊训练：训练新员工如何炸油条
u 案例：从麦当劳学习执行力
u 案例：海尔服务品质与流程
一、 中西方领导者的差别
u 案例：做韦尔奇还是做杨元庆
二、 工作流程对团队运营的重要性
三、 标准作业程序（SOP）存在的价值
四、 运营团队应该建立的流程
五、 流程建立的三大原则
六、 流程导入的三部曲
u 案例：三星的流程再造
七、 流程的设计与贯彻
l 工作坊训练：团队的内部活动组织的流程设计
八、 什么叫团队的知识管理
九、 领导者需要做好哪些知识管理的工作
u 案例：长安汽车的知识管理
十、 知识管理的流程
十一、 如何引导员工进行知识管理
第二项领导力：团队统驭与制度管控
一、 制度第一，能人第二
u 案例：失效的制度监控机制
二、 制度监控的真实意义
三、 警惕熟人文化导致的制度变形
四、 基层主管与经理常见的制度误区
五、 团队的制度建立与实施保证
l 工作坊训练：团队工作标准执行的监控制度设计
六、 管理威信的来源
（一）、服从是保证执行的基础
（二）、服从不是盲目的盲从
七、 威信等于杀气+信用
² 视频案例：士兵突击与执行力
八、 如何处理好上下级之间的距离
九、 树立管理威信的常见案例
十、 小的错误，放过还是处罚？
u 案例：孔子与子贡辩法
u 案例：被误伤的树苗
十一、 如何做到言出必行
u 案例分析：破窗理论
（一）、不要随意违背制度
十二、 员工应该正确对待处罚
l 工作坊训练：新领导如何建立威信
l 工作坊训练：批评和处罚员工的实战运用
第三项领导力：人才选拔与员工辅导
一、 选拔人才的核心标准
u 案例：Intel独特的人才选拔标准
二、 四种人才的选拔和使用要点
三、 有潜质的员工的特点及表现
四、 辅导员工的常见方式
五、 主管辅导员工存在的误区
六、 建立辅导员（导师）制度
七、 正向辅导和负向辅导
八、 员工辅导架构三部分
九、 员工辅导教材的开发与使用
u 案例：IBM的员工辅导计划
十、 员工辅导的八步骤
十一、 员工辅导的实用技巧
十二、 如何辅导新干部
十三、 利用团队影响力做辅导
第四项领导力：有效激励与正确授权
u 案例：李嘉诚谈用人与激励
一、 “士气等于三倍生产力”
u 案例分析：罗森塔尔效应
二、 员工最想要的激励是什么？
三、 从霍桑实验看激励
四、 主管具备激励能力的两大前提
（一）、在工作上作好激励动作
（二）、生活上的激励员工妙招
五、 如何建立激励员工的习惯
六、 常见的低成本的员工激励方式
l 工作坊训练：员工的激励制度设计
七、 授权的定义和授权的实施时机
（一）、如何避免反向授权
（二）、关于授权的三大原则
（三）、如何将授权与员工辅导结合
（四）、关于授权的三大误区
第五项领导力：因材施教与情景领导
² 小组情景案例——针对不同员工的对应策略
一、 领导与管理的区别
二、 影响力产生的原因
三、 实施影响力的方式与过程
（一）、搭建工作平台
（二）、职位、工作、活动的细分
u 实战演练
（三） 、准备度——工作能力与意愿的分析
四、 员工状态的定义与分类
五、 员工状态之动态关系
六、 员工状态的评估方法及工具
七、 领导模式理论——权变理论
八、 工作行为与关系行为的分析
九、 领导风格分析
十、 领导风格与被领导者状态的对应分析
十一、 领导风格的录像分析
十二、 七种实施领导的权力基础
（一）、如何领导低能力，低意愿的员工
（二）、如何领导低能力，高意愿的员工
（三）、如何领导高能力，低意愿的员工
（四）、如何领导高能力，高意愿的员工
（五）、权力基础与相对应的领导风格分析
十三、 实施领导的3个步骤
将给与您对于领导力课程多角度的，想法~思路~知识~技能~方法，让领导力课程和您产生奇妙共融。
课程背景和意义
计划、组织、领导和控制，是企业管理的基本职能。战略谋事，组织谋人，战略和组织是影响企业持续成长的两大关键层面。
战略思维能力和组织管理能力，无疑是企业中高层管理者最重要的领导素质和管理技能。在当今复杂和多变的环境下，企业领导者必须在两大关键层面，对如下问题进行思考和决策：
1.企业中高层管理者应具备什么样的战略意识和决策理念？又如何进行战略谋划和决断？
2.同时，为实现组织的战略发展目标，如何构建和塑造适应公司内外环境的组织机制？以及如何发挥变革领导力，推动有效的机制创新和管理改进，以激发组织活力，推动公司的健康发展？
——帮助解决这两大问题，正是本课程的培训目标。以训练战略思维和组织管理能力为目标，设计为《战略思维与领导决策》和《组织发展与变革领导力》既相互关联、又相对独立的两个课程。同时，课程的内容，重点结合以下宏观环境和管理背景而设计：
1.中国企业的转型升级。
2.企业的变革管理。
3.经济发展新常态。
4.创新驱动发展战略。
5.信息技术和互联时代对企业经营环境的变化。
培训对象：董事长、总经理及中高层管理人员。
授课内容
主题一：领导者的战略思维能力
主题二：战略分析预测的系统思维
主题三：转型思维与服务战略
主题四：创新战略与商业模式
主题五：整合思维与平台战略
主题六：如何做创造性战略决策
主题一：构建鼓励创新的组织
主题二：组织工作设计创新
主题三：塑造优秀组织文化
主题四：推动组织变革发展
主题五：变革领导者创新修炼
备注 每个课程题的分讲构成系统的理念体系，如需调整授课课时，每个主题需确定2-3个重点内容。
课程大纲：
课程一：《战略思维与领导决策》
主题一：领导者的战略思维能力
1.传统管理方式面临哪些新的挑战？
2.高管的职责和新使命
3.岗位胜任力模型对战略思维的要求
→案例：知名公司的胜任力模型
4.战略思维的特征
5.高管应具备的四大战略思维
→本质思维、系统思维、创新思维、整合思维
6.案例：杰克·韦尔奇当年为什么解雇战略分析师？
7.战略思维能力案例研讨
→国学中的战略思维
→军事战略思维案例
→商业战略思维案例
主题二：战略分析和预测中的系统思维
1.经济新常态与企业发展战略机遇期
2.企业转型期的管理变革领域
3.不要让自己的经验成为企业的负资产
→视频案例：缺乏创新，企业巨人终被时代抛弃
4.战略制定过程中的系统思维
→全局观、系统观与前瞻思维
→案例分析：韦尔奇的战略创新思维
5.战略分析与预测技能
→环境扫描能力
→变革的机会窗口
→把握战略转折点
6.案例分析：拿下68个战略机会点，华为靠什么？
7.辅导工具：《战略问题四维检视表》
主题三：转型思维与服务战略
1.当今制造业面临的难题
2.如何推动主动转型
→案例：IBM的三次主动转型
3.制造业向服务转型的两大路径
→案例：海尔、一汽大众的服务转型
4.如何把握转型的时机
5.企业转型需培养的关键能力
6.转型的内部阻力及变革对策
7.研讨：企业转型需要哪些思维转变？
主题四：创新战略与商业模式
1.战略创新的三个维度
2.商业模式的六要素
3.基于客户价值的商业模式创新
4.新时期商业模式的特征
5.颠覆规则创新
6.价值链与关键创新点
7.以顾客价值为导向的创新技法
8.商业模式创新经典案例
主题五：整合思维与平台战略
1.复杂环境下领导者的整合思维
2.整合型领导者的思维特征
——案例：王石、董明珠的整合思维
3.跨界整合与平台战略
→平台模式的战略意义
→案例：腾讯、阿里巴巴等互联网企业的跨界整合
4.平台商业模式对传统企业的挑战和机会
5.三种平台整合战略
6.传统行业如何运用平台反馈模式
→互联时代的反馈经济
→案例：淘宝的反馈模式
7.研讨：分析本行业（企业）的平台战略
主题六：如何做创造性战略决策
1.战略决策的过程和特点
2.创新是战略决策的最高准则
→创造性对战略决断的价值
3.战略决策中的创新思维
→战略目标与逆向思维
→案例：宁高宁的全产业链构想
4.如何修炼战略决断力？
→潜在型问题的决策
→未来型问题的决策
→案例：波音公司的战略决断
5.克服战略决策中的机制阻力
→案例分析：斯隆的决策风格
6.创造性决策的工具应用
7.课程总结提升
课程二：《组织发展与变革领导力》
主题一：构建激发创新的组织
1.组织发展与变革领导力
2.以创造力为边界的组织管理
→组织创造力测试
3.组织创新的障碍
→案例：转型为何失败？
4.组织变革的关键领域
5.激发创新的组织变量
→机制因素、文化因素、领导因素
→不同战略需要的组织结构
→案例：大公司要像小卖部
6.组织发展新趋势
→团队结构、虚拟组织、无边界组织、多功能团队
7.工具应用：《组织创新能力变量检视表》
8. 研讨：如何推动本企业的组织变革和管理改进？
主题二：组织工作设计创新
1.组织的工作设计与创新
→动机理论整合模型
→部门化和专业化的弊端
2.激发高成就需要和目标导向的员工
3.让工作更有激励性
→案例：赛氏企业的工作设计
4.工作特性模型
→工作的五个维度
5.重新设计工作的三个方法
→成功企业著名案例
6.研讨：本企业如何重新设计工作？
主题三：塑造优秀组织文化
1.企业文化与心理环境
2.企业文化的三个变量
3.如何营造鼓励创新的企业文化？
→案例：宝洁的创新文化
4.如何塑造回应顾客的文化？
→构建顾客文化的6个因素
→案例：优秀企业如何远离了顾客？
5.企业文化变革
→案例：华为的文化变革
6.领导价值观修炼
7.辅导工具：《企业文化特性检视》
主题四：推动组织变革发展
1.变革过程管理
→案例：为什么好方案难以实施？
2.管理变革的类型
3.如何把握变革的过程和时机？
4.变革成功实施的关键点
→观念、关系和利益的处理
5.变革过程中的冲突处理
→解决冲突策略的运用
→激发冲突策略的运用
6.成功变革的行动准则
→案例分析：三星的管理变革
7.工具应用：《力场分析》
主题五：变革领导者的创新思维修炼
1.创新是领导工作的最高准则
2.变革领导者的创新素质
→测测你的创造力
3.打破传统思维的束缚
4.经典案例分析
5.发散思维课堂互动练习
6.应用工具演练——思维导图法、三级联想思维
将给与您对于领导力课程多角度的，想法~思路~知识~技能~方法，让领导力课程和您产生奇妙共融。
一、完美决策导论
1、“决策”与“决定”的区别
2、“决定”的三项分析法
3、影响决策的个人心理陷阱
4、影响决策的组织结构陷阱
5、完美决策流程的衡量标准
二、快速决策流程
1、理清决策目标
2、制定决策标准
3、寻找备选方案
4、评估决策风险
5、企业案例练习
三、系统决策流程
1、营造决策环境
2、理清决策目标
3、制定决策标准
4、共创备选方案
5、评估备选方案
6、做出明智决策
四、增强组织决策力
1、完美决策与领导风格
2、通用电气案例研究
3、决策的不断优化
4、成为完美决策者
将给与您对于领导力课程多角度的，想法~思路~知识~技能~方法，让领导力课程和您产生奇妙共融。
《做最好的领导者》
●课程对象
企业领导者或想成为领导者
●课程背景
1、领导者不明确自己的职责；
2、领导者不修炼自己的素质；
3、领导者不提升自己的能力；
4、领导者不掌握思维的层面；
5、领导者不掌握教练的技巧。
●课程特色
1、以领导者成长的过程为案例；
2、分析领导者成长特质与素质；
3、训练领导者的思维模式能力；
4、掌握领导者层面与教练技巧。
●课程时间
１－２天
课前思考
1、现代社会最大的特点是什么？
2、习近平主席执政特色是什么？
3、你当下最重要的工作是什么？
生活启示
【车辆维护】的启示
―――今天的你，调整自己的思维模式了吗？
【教师分类】的启示
―――今天的你，进入习主席执行时代了吗？
【小孩买衣】的启示
―――今天的你，提升率领团队的能力了吗？
课程进程
一、谁是领导者
１、有超常的雄心壮志者
―――毛泽东、周恩来的故事
２、有超群的胆识智略者
―――马 云、张瑞敏的故事
３、有超人的平静心态者
―――莫 言、赵本山的故事
４、有超伦的品格力量者
―――朱镕基、韦尔奇的故事
二、领导者做什么
１、要明确做什么
―――把明方向
２、要明确谁来做
―――确定人选
３、要给下属条件
―――给予条件
４、要能激发动力
―――做好激励
５、要及时给予指导
―――纠错增效
三、领导者的能力
１、领导者的思维模式
（１）做别人不做的事
―――挑战固有思维
（２）做别人做不了的事
―――挑战不可能
（３）做别人做不到的事
―――挑战应该有的标准
２、领导者的四种能力
（１）学习力
―――做什么
（２）决策力
―――如何做
（3）行动力
―――怎么做
（４）影响力
―――达到最佳效果
３、领导者的能力提升途径
（１）个人见识增加
（２）思维模式突破
（３）语言表达体现
（４）组织目标确定
（５）识才育才加强
（６）领导方式施展
（７）处理业务增强
（８）协调冲突历练
四、领导者的层次
１、领导者要管好自己
（１）树立远大的志向
（２）磨练自己的心智
（３）坚定自己的信念
（４）持续不断的学习
（５）坚忍不拔的毅力
２、领导者要管好他人
（１）明确他人需求
（２）满足他人需求
（３）引导他人需求
（４）规范他人需求
３、领导者要管好团队
（１）确立团队目标
（２）统一团队理念
（３）训练团队标准
（４）规范团队行为
（５）协调团队行为
五、教练型领导者
１、成就伟业
―――有更加更优秀的人帮助你
２、教练目标
―――让别人赢，自己才能赢
３、教练身份
―――抽离的、客观的、启蒙的、中立的
４、教练目的
―――支持当事人看到事实真相，找到解决问题方法措施
５、教练问题
―――聚焦问题、激活旧知、论证新知、应用新知、融会贯通
６、教练程序
―――确认目标、厘清目标、教练计划、教练行动、回馈跟进
课程小结
哲理故事：
买彩票的故事
智慧儿童的故事
将给与您对于领导力课程多角度的，想法~思路~知识~技能~方法，让领导力课程和您产生奇妙共融。
金牌课程
《管理者卓越领导力塑造》
课程背景
面对工作下属有抵触，同事不配合；目标好像只是领导的目标，而员工只关心自己能拿多少钱；上有政策下有对策，再多的制度也有人钻空子；面对公司的考核很多人都是无所谓的态度………，甚至很多管理者由于管理比较细致，不仅未能得到下属支持反而收获了很多负面评价。
这一系列的问题其实都是“领导无力”所造成的，有没有一种管理方式，可以帮助管理者激活团队和组织，使员工能够创造性工作，而不是被动完成任务；使员工能够主动超越目标，而不是应付考核，不是被员工所诟病，而是能得到员工的支持和拥护……《管理者卓越领导力与影响力塑造》课程从组织、文化、人性、制度、工具、技巧等层面对企业管理过程中面临的实际问题进行深刻剖析，并提供具体的工具与方法，从而更有效的提升管理者的领导力，最终实现运用“全员、全方位、全过程”的高效能企业管理模式，推动企业管理升级。
课程受益
l 找到管理者领导力不足的深层次原因；
l 找到提升管理影响力的管理思维；
l 找到提升领导力和影响力的路径和杠杆；
l 掌握提升领导力和影响力的10个工具。
培训对象及课时
l 企业中高层管理者
l 1-2天（6-12小时）
课程纲要
第一单元：领导们为什么“领导不力”
l 传统领导方式的致命缺陷
l 领导力提升的三个基础问题
l 精细化发展对于领导的“特殊要求”
l 领导在工作中躲不开的三个障碍
l 提升领导力的杠杆在哪里
第二单元：提升领导力该从哪里入手
l 如何带动下属关心企业发展与管理
l 领导必须完成的三个转变
l 怎么做才能让员工快乐工作
l 的到员工背后的“工作驱动力”
l 过程管理与结果管理该如何选择
第三单元：如何做一个员工内心认可的领导
l 找到员工的需求点
l 建立企业与员工的双赢关系
l 如何建立员工的归属感
l 如何建立员工的工作价值感
l 擅于运用文化来统一员工思想
第四单元：构建卓越领导力的十个工具
l 学习工具
l 激活工具
l 责任工具
l 动力工具
l 关系工具
l 公平工具
l 激励工具
l 沟通工具
l 日常化工具
l 透明化工具
将给与您对于领导力课程多角度的，想法~思路~知识~技能~方法，让领导力课程和您产生奇妙共融。
《领导力》
—领导能力修炼—
î 课程背景：
多年以来，人们总是在寻找一种“万能”的领导方式，但终是一无所获；“作为一名领导者，仅仅说明自己的领导方式或意图是不够的，您还需要评估他人的工作绩效，并努力使一切变的可能”。
本课程是根据了领导学中的各种理论淬炼而成，以工作行为与关系行为互为纵横轴而导出了一套领导者与跟随者的理论。本课程的理念是领导者对跟随者的任何领导模式皆根据跟随者的行为表现而定，而非根据对方的思维作猜测或根据传言下定论。总之，对方的行为才是领导模式施行的根据。
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î 课程时间：1-2天（6-12小时）
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î 课堂形式：学员分组，4-6组
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î 课程设计：
3 第一章、管理与领导
3 第二章、影响权威
3 第三章、情景领导力
3 第四章、团队领导力
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î 课程目标：
3 领导对于个人
使学员明确自身的角色定位；增强学员提升下属绩效的能力；使学员更好地了解自身的领导风格，有助于发挥所长，并弥补不足；可大大提升影响他人的能力，并有效地支配自己的时间。
3 领导对于团队
减少优秀员工流失，并提升团队绩效；塑造绩效导向、注重执行的工作氛围；达成高员工满意率、高目标达成率。
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î 课程对象：
各部门经理、主管、各级中层管理人员、新提拔的、从专业人才转型到管理的、晋升到中层管理以及其它预备管理人员。
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î 课程大纲：
3 第一章、管理与领导
一、管理与领导
中西方对管理的一些见解
二、认识管理
1. 有效是指
2. 资源（管理对象）
3. 管理方法
4. 组织目标
三、管理功能
四、管理循环
五、公司层级五大管理系统
六、组织管理的五个原则
二、认识领导
1. 管理者和领导者的区别
2. 领导力就是影响力
3. 道格拉斯理论
4. X 理论和 Y理论
5. 早期的领导风格
6. 两种风格的人物代表
互动环节：请根据自己的经验，列出民主或独裁的领导在实施管理时的行为
3 第二章、影响权威
领导者是那些能够影响他人并拥有管理职权的人。领导者拥有以下五种权力：
一．法定权力
法定权力即职权，代表了由于领导者在组织中身处某一职位而获得的权力。
二．强制权力
强制权力依赖于领导者是否拥有惩罚或控制的能力。
三．奖赏权力
奖赏权力是一种可以带来积极效益或奖赏的权力。
四．专家权力
专家权力是基于专业技术 、特殊技能或知识的影响力。
五．典范权力
典范权力源自个人所具备的令人尊敬的人格特点。
视频案例解析：康熙大帝-周培公获取领导力的过程
3 第三章、情景领导力
一、 情境领导者的三种能力
二、 领导不是管理
三、 被领导者准备度
R1：下属对于承担某种工作任务既无能力又不情愿。他们既不胜任工作又不能被信任。
R2：下属缺乏能力，但却愿意从事必要的工作任务。他们有积极性，但目前尚缺乏足够的技能。
R3：下属有能力却不愿意干领导者希望他们做的工作。
R4：下属既有能力又愿意干领导者希望他们做的工作。
四、 能力和意愿案例分析：
五、 请列出李明所表现的能力和意原表现
六、 练习：能力和意愿案例分析
七、 领导者的行为与风格
R1——命令（高任务低关系）
R2——教练（高任务高关系）
R3——参与（低任务高关系）
R4——授权（低任务低关系）
八、 案例《小五该怎么办 》
九、 思考题: 领导者在实际工作中如果用错了领导风格，对部属有何影响？
十、 领导风格与准备对照
3 第四章、团队领导力
一、识别团队的两个尺度
1. 生产力
2. 士气
二、团队发展阶段及领导
1、成立期的行为特征及领导
Ø 团队的启动工作
案例分析：请就如下六项启动工作进行排序
Ø 领导方式：命令式
视频案例：卡特教练的团队启动会有那些优点和不足
2、动荡期行为特征及领导
Ø 帮助团队返回正轨
Ø 领导方式：教练式
视频案例：卡特教练的团队在动荡期的处理方式
3、稳定期团队行为特征及领导
Ø 团队完全从“我们”角度思考，并开始真心合作及改善流程。
Ø 最初制定的流程指导原则可能需要提炼以更准确地适应工作需要。
Ø 领导方式：参于式
4、高产期团队行为特征及领导
Ø 领导方式：授权式
互动环节：
Ø 按照测评表对自已或自已所在的团队进行测评
Ø 分析讨论李明在升任实验室经理后，对他的领导风格变化
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将给与您对于领导力课程多角度的，想法~思路~知识~技能~方法，让领导力课程和您产生奇妙共融。
课程背景：
领导力作为一种软实力，可以说是个人魅力的体现之一，作为一位领导者，具备领导力是你能够做好自己工作的基础之一。而当下多数中高层由于对领导力了解和应用的缺失，导致企业造成的大量人力资源的浪费，一定程度上成为现代企业管理的障碍，基于性格分析与应用来提升个人领导力是企业团队凝聚力、提升业绩的突破口，很多企业却面临如下困扰：
Ø 为什么很多管理者能力很强，却带不出优秀的团队？
Ø 为什么管理者明明知道下属有不足，却不知道如何去指导？
Ø 为什么很多领导知道自己管理风格要调整，却不知道如何调整？
Ø 领导力提升已经成为每一位管理者一堂必修课。
课程目标：
Ø 通过对DISC的学习，全面发现自己性格中的优势和不足
Ø 能够快速判断出团队中不同人的性格
Ø 通过学习能够快速辨别团队成员的优势和不足
Ø 通过学习提升团队成员之间的凝聚力
Ø 掌握领导不同类型下属的方法、技巧
授课对象：
Ø 公司（企事业）中高层管理人员
授课时长：1－2天（7－14小时）
课程大纲
第一部分 开场故事导入
第二部分 简述性格领导力
人人都可以掌握领导力
第一部分 性格领导力的概念
第二部分 领导风格九宫图
1、两个维度介绍
2、性格领导力的五个典型区域
第一种类型 1.1失败型领导
第二种类型 1.9以工作为导向型领导
第三种类型 5.5中庸型领导
第四种类型 9.1人际关系型领导
第五种类型 9.9卓越型领导
第三部分 四种领导风格
领导风格九宫图提炼出四种领导风格
测试：DISC领导力风格特质测试
第一部分 关于人格的几个概念
人格 气质 性格
第二部分 两个维度
1、关注任务
2、是关注关系
3、是两个维度组合后的DISC图谱
第三部分 DISC四型特质解析
1、D型模块深度分析
2、I型模块深度分析
3、S型模块深度分析
4、C型模块深度分析
第四部分 科学区分四种特质和典型的组合
1、精准区分各种特质的“望闻问切”法
2、外向型自然组合
3、内向型自然组合
4、以任务导向的互补组合
5、以关系导向的互补组合
6、两种矛盾型组合
第一部分 D型特质的自我成长
1、D型特质存在的不足
2、D型特质自我提升
第二部分 I型特质的自我成长
1、I型特质存在的不足
2、I型特质自我提升
第三部分 S型特质的自我成长
1、S型特质存在的不足
2、S型特质自我提升
第四部分 C型特质的自我成长
1、C型特质存在的不足
2、C型特质自我提升
第一部分 如何领导人的D型特质
领导D型特质的十大秘籍
第二部分 如何领导人的I型特质
领导I型特质的十大秘籍
第三部分 如何领导人的S型特质
领导S型特质的十大秘籍
第四部分 如何领导人的C型特质
领导C型特质的十大秘籍
一、 发掘自己的领导特质
二、 塑造自己的领导魅力
三、 掌握独特的领导魅力—气场！
四、 运用GROWAY模型建构领导力
结束：意义建构，全面考核评估学习效果，并且制定成长计划
领导力性格魔方™系列
团队建设性格魔方™系列
沟通力性格魔方™系列
人际关系性格魔方™系列
幸福力性格魔方™提升工作坊
个人职业规划性格魔方™工作坊
家庭婚姻亲子性格魔方™工作坊
将给与您对于领导力课程多角度的，想法~思路~知识~技能~方法，让领导力课程和您产生奇妙共融。
