课程主体内容
一、平衡计分卡战略地图发展历程
(1)业绩衡量工具——平衡计分卡
(2)战略管理基石——战略中心型组织
(3)可视化战略模板——战略地图
(4)战略地图的创新
二、全面的业绩衡量工具
(1)财务层面业绩指标
(2)客户层面业绩指标
(3)内部流程层面业绩指标
(4)学习和发展层面业绩指标
(5)何谓“平衡”?
(6)企业发展阶段的动态四维度平衡
三、战略管理的基石
(1)阐明并诠释愿景与战略
(2)沟通和联系
(3)计划并制定目标值
(4)平衡计分卡认识误区
(5)战略反馈与学习
四、可视化的战略模板
(1)财务层面:长短期矛盾的战略平衡
(2)客户层面:战略基础是差异化的价值主张
(3)内部流程层面:为客户和股东创造价值
(4)学习与成长层面:无形资产必须与战略协调一致才能创造价值
五、创造价值的四类关键流程
(1)运营管理流程
(2)客户管理流程
(3)创新流程
六、衡量无形资产战略准备度
(1)描述无形资产:人力、信息和组织资本
(2)协调和整合无形资产:三种协同工具
(3)衡量无形资产:战略准备度
七、绘制战略地图的六个步骤
(1)确定股东价值差距
(2)调整客户价值主张
(3)确定价值提升时间表
(4)确定价值创造流程(战略主题)
(5)提升战略资产准备度
(6)确定战略行动方案及资金保障计划
八、平衡计分卡战略地图在企业的具体应用
(1)企业国内平衡计分卡应用的状态:三种主流状态
(2)高丽制钢集团的内部业绩评价体系
(2)中粮集团6S管理体系与平衡计分卡
九、平衡计分卡实施中的问题
(1)平衡计分卡失败运用六大类型(卡普兰)
(2)实施平衡计分卡的十大问题(尼文)
十、关于平衡计分卡的思考
(1)平衡计分卡的应用
(2)企业实施平衡计分卡的思考
(3)平衡计分卡实施的条件
(4)企业实施平衡计分卡所遭遇的难题
(5)平衡计分卡的信息化
(6)企业高层领导和各部门在推动BSC中的地位和作用
(7)在企业推行平衡计分卡的外部力量
课程目标:
平衡计分卡通过战略描述、战略衡量和战略管理三个环节把企业战略和绩效管理系统进行有效地链接,通过财务、客户、内部运营、学习成长四个纬度的目标设置反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡,长期经营目标与短期经营目标之间的平衡,组织外部和组织内部的平衡,经营结果和经营过程之间的平衡。四个平衡机制反映了企业的综合经营状况,使组织绩效评估趋于平衡和完善,更有利于组织的长期发展.从战略目标、业务流程、组织架构、全面预算管理和激励机制多个方面的因素考虑,中国企业更适合采用平衡计分卡的组织绩效评估模式。
课程大纲
1 战略执行是企业面临的巨大挑战
(1) 战略执行问题分析
(2) 战略执行障碍
(3) 什么是平衡计分卡
(4) 平衡计分卡起源
(5) 平衡计分卡带来的价值
(6) 平衡计分卡应用情况和前景
2 如何建立有效的战略执行系统
(1) 描述战略
(2) 衡量战略
(3) 管理战略
3 战略地图
(1) 战略金字塔
(2) 什么是战略执行力
(3) 中国企业执行力情况分析
(4) 战略执行的三大要素
(5) 战略执行的核心问题
(6) 战略执行的核心工具
(7) 什么是价值链
(8) 战略运营案例分析
4 战略地图描述战略
5 平衡记分卡衡量战略
6 战略中心型组织管理战略
7 战略地图开发原则和步骤
(1) 开发战略地图的两个原则
(2) 开发战略地图的五个步骤
(3) 开发职能战略的两个原则
(4) 开发职能战略的六个步骤
(5) 开发职能战略的常见问题
(6) 战略地图的评价标准
8 战略地图开发方法
(1) 战略地图案例分析
(2) 战略地图开发方法
9 战略地图开发工具
(1)工具介绍
10 战略地图设计案例和实践
(1) 企业案例
(2) 练习和讨论
11 平衡计分卡设计方法和原则
(1) 平衡计分卡详细介绍
(2) 设计方法和原则
12 平衡计分卡的设计案例和实践
(1) 企业案例
(2) 练习和讨论
13 战略地图和平衡计分卡遇到的问题
(1) 简化实施方法——最土也可能最有效的方式
(2) 案例介绍和练习
14 变革管理建议
(1) 企业变革存在的问题
(2) 有效变革建议——系统化变革
(3) 丰田变革案例
课程目标:
学习战略地图概念、平衡计分卡概念,精通战略落地工具和模型,通过互动、案例实践,熟练掌握组织战略是如何落地的,并能真正应用于工作中。
【课程大纲】
第一讲 中国企业战略执行存在的问题与解决方案
1. 中国企业战略执行力解密
2. 平衡计分卡与绩效管理基础知识
平衡计分卡认知的最低级误读:公司绩效评价工具
平衡计分卡在全球乃至中国的传播与发展历程
平衡计分卡在战略规划与执行中的重要作用
平衡计分卡与目标管理、战略KPI等管理工具的理论交锋
3. 平衡计分卡与绩效管理体系架构
4. 平衡计分卡与绩效管理实战操作步骤简介
平衡计分卡与绩效管理实战操作第一步
第二讲 平衡计分卡与绩效管理实战操作第二步
――绘制战略地图,规划公司战略(1)
1. 战略管理基本知识:
战略任务系统描述;集团战略与BSC;业务战略与BSC;职能战略与BSC。
2. 战略地图绘制技巧
战略地图绘制的尴尬――照葫芦画瓢
什么是图、卡、表体系
如何绘制集团《战略地图》?
如何绘制业务单元《战略地图》
佐佳咨询案例演示:某集团与业务单元的战略地图
第三讲 平衡计分卡与绩效管理操作第二步
――绘制战略地图,规划公司战略(2)
1. 如何绘制人力资源部、财务部等职能部门《战略地图》?
佐佳咨询案例演示:某集团总部职能部门的战略地图
2. 如何防止战略地图绘制变成照葫芦画瓢?
3. 《战略地图》绘制出来后如何在企业实际中运用?
3.1战略质询会议
3.2编制平衡计分卡报告
3.3组织与员工绩效评价
第四讲 平衡计分卡与绩效管理操作第三步
――从战略到绩效,设计各层级绩效指标 (1)
1. 链接战略,提取KPI 与GS
什么是KPI?什么是GS?
如何将战略目标与战略关键举措转化为KPI与GS?
注:KPI与GS提取技巧:流程五因素分析法
2. 设计部门《绩效考核表》设计操作步骤
《绩效考核表》与《平衡计分卡》区别
部门级《绩效考核表》设计操作程序
3. 公司战略与部门职责初步推导指标
指标实操性检查
第五讲 平衡计分卡与绩效管理实战操作第三步
――从战略到绩效,设计各层级绩效指标(2)
1. 部门级《绩效考核表》设计操作程序(续前一讲)
指标实操性检查
填写《指标解释表》
设计指标权重,指标赋值,填写《绩效考核表》
佐佳咨询案例演示:某集团总部职能部门级《绩效考核表》
2. 员工级《绩效考核表》设计操作程序
咨询案例演示:某集团总部职能员工级《绩效考核表》
第六讲 平衡计分卡与绩效管理实战操作第四步
――设计平衡计分卡与绩效管理运作系统设计
1. 平衡计分卡与绩效管理运作系统主要内容
BSC与绩效管理整体流程介绍;
需要建立什么样组织保障机制,确保BSC与绩效管理的实施?
如何在前期手工操作模式下规范数据处理传递的流程?
如何有效跟踪平衡计分卡,执行战略绩效指导与反馈?
如何防止考核指标中的“数据造假”?
如何开展一对一的绩效面谈?
如何进行考核计分并与薪酬激励手段挂钩?
如何处理BSC绩效申诉?
为确保BSC绩效管理正常运作,要建立何种组织纪律保障?
咨询案例介绍:平衡计分卡与绩效管理运作体系设计案例
2. 运行实施的两大阶段
运行实施注意的几大问题
【课程收益】
* 了解战略管理的概念及常用战略的特点
* 对学员企业的战略有更清晰的认识
* 掌握平衡计分卡的理念和具体操作方法
* 绘制学员企业及部门完整的战略地图
* 掌握企业常用的主要指标
* 全面掌握指标分解、目标设定等绩效管理的具体操作方法
* 针对学员企业的具体问题探讨可行的解决方案