《国际化经营管理人才专项培训》课程大纲
柳丽惠
新时代的经营管理者要保持持续的竞争优势，需要了解最新国际、国内宏观经济形势，掌握最先进的国内外管理理论，方可运筹帷幄之间、决胜千里之外！
课程收获：
1. 准确分析国际经营现状，应对新机遇新挑战，叶落知秋决胜变化之间；
2. 通过大量剖析经典案例，分享成功实践经验，以前为鉴感悟商战之道；
3. 打破传统思维模式束缚，活跃思维创新管理，破茧而出皆归挥洒自如。
培训形式： 游戏破冰、讲授、角色扮演、分组讨论、提问互动、案例分析
课程时长：6天（企业可根据具体需求摘取内容，后由柳老师定制讲授）
课程大纲：
案例分析：雀巢的即食咖啡业务
第一篇：“企业国际化”的深层涵义：企业国际化不等同于“出国销售产品”
一、国际化的首要条件
二、董明珠对“企业国际化”的几点认识
1. 目前国内一些企业在国际化进行中存在的认识误区
2. 在世界各地有工厂就是国际化吗？
3. 深层次的国际化的概念与深入分析
三、中国国际跨国公司研究会常务副会长兼秘书长对“企业国际化”的几点认识
1. 中国企业走向国际化，确定国际化发展战略的必要性
2. 中国企业国际化发展战略的经验与存在的问题
♦ 成功经验
1) 海尔国际化发展战略
2) 格兰仕国际化发展战略
3) 我国企业国际化发展战略的特点
♦ 中国企业国际化发展战略方面存在的问题
1) 战略不清晰
2) 管理体制落后
3) 对文化差异不够重视
4) 人才问题
四、国家产业政策导向
1. 我国与日、韩企业国际化发展战略比较概述
2. 两种国际化战略模式的5个方面区别
五、对策与建议
1．从宏观战略上的四点建议
2．在具体市场战略上的三点建议
3．组织行业集团，培育中国具有核心竞争力的跨国公司
第二篇 国际化经营的内涵、特征与动机
一、国际化经营的内涵
1. 国际化经营的概念
2. 国际化经营的发展阶段
♦ 初始发展阶段、高速发展阶段、全球竞争阶段
♦ 出口阶段、非股权安排阶段、直接投资阶段
3. 多国籍企业的组织结构特点
♦ 母子关系结构
♦ 头脑手足关系结构
4. 多国公司迅猛发展的特点
♦ 地域扩展；
♦ 文化的相似性；
♦ 经济发展的相近性；
♦ 业务的多元化。
二、国际化经营的特征
1. 跨国界经营
2. 多元化经营
3. 资源共享
4. 全球战略和一体化管理
三、国际化经营的动机
1．利用优势能力
2．为了占领日益增长的世界商品或服务市场
3．获取关键性战略资源
4．抵御和分散风险
5．对竞争对手进行反击
第三篇 国际化经营中的环境
一、国际化经营的一般环境要素
1. 政治与法律环境
♦ 政治环境
♦ 政府体制
♦ 政治稳定性
♦ 政府的外资政策
2. 经济和技术环境
3. 文化环境
4. 自然地理环境
分享透视：不同国家的经营差异
二、全球化的任务环境
1．供应商
2．销售商
3．顾客
4．竞争对手
5．劳动力市场及工会
第四篇 国际化经营的竞争战略
一、全球一体化的压力
二、当地化反应的压力
三、全球战略的选择
1. 国际模式
2. 多国模式
3. 全球模式
4. 跨国模式
四、国际化经营所要研究的问题
1．如何进入国际化经营
♦ 国际化经营的四个代表性理论：
1) 产品寿命周期理论
2) 特定优势理论
3) 内部化理论
4) 国际生产的折衷理论
♦ 企业家应该考虑的问题
1) 研究开发战略
2) 租赁系统的开发
3) 流通配送中心
4) 以市场为导向的生产系统开发
5) 合作或销售的推进
6) 技术标准的确立
♦ 国际市场的市场界定
1) 国际市场的调查
2) 国际市场的市场界定
2．如何处理国际化经营中战略联盟的问题
3．如何解决国际化经营过程中的经营问题
4．如何把握国际化经营的惯例
五、国外经营或投资的可行性研究
1. 国外经营可行性的七个问题
♦ 远期的利润和总的扩展机会如何？
♦ 近期和远期的优缺点是什么？
♦ 是否做出重点经营地区的选择？
♦ 开展市场竞争的能力如何？
♦ 当地人士的市场经验如何？
♦ 已经在当地的外国企业对这些计划的兴趣和能力如何？
♦ 当地市场容纳潜力或者向第三国出口的潜力如何？
2. 市场前景调查应该注意的五个方面
3. 政府法律和规章方面的调查
4. 财政因素调查的九个核心问题
六、国际化经营的22种模式
七、国际化经营的组织保障
1．公司内部的支撑体系
2．经营指南的制定
3．经营人才的选择
♦ 基础素质要求
♦ 定位方面的要求
♦ 适应环境要求
4．分公司和子公司的区别与联系
5．子公司的管理
6．母子公司的管理和控制模式
♦ 资本控制型
♦ 行政控制型
♦ 参与控制型
♦ 平台控制型
7．跨国经营当中企业组织的设计
8．影响组织的因素
♦ 成本
♦ 速度
♦ 质量
9．多元化经营
♦ 多元化经营和结构关系表
♦ 多元化经营和组织关系表
♦ 多元化经营和控制表
♦ 多元化经营程度
10．新的前沿/后续模型（混合型模型）
11．组织高附加值型企业
八、企业国际化经营的控制
1. 现代企业的控制
♦ 战略经营的四大控制杠杆
1) 经营理念控制系统
2) 伦理境界控制系统
3) 诊断型的控制系统
4) 双向型控制系统
♦ 行为协调
1) 协调机会和注意力
2) 把握机会空间
3) 集中有限的注意力
4) 企业内部的协调
♦ 伦理境界控制系统
1) 信念系统
2) 事业伦理境界系统
3) 行为和词语
4) 控制职能部门
5) 从战略性业绩角度看信念和事业伦理系统应注意的问题
_收益的问题
_成长的可能性
_竞争上的期望定位
_企业行为规范的体现
♦ 诊断型控制系统
1) 诊断型控制系统的特征
2) 对起初做出的战略具有决定性意义的业绩变量
3) 经营者注意力的维持
♦ 双向型控制系统
1) 采用双向型的控制系统是适应严峻竞争环境的需要
2) 双向型的控制系统的特征
3) 运用双向型的控制系统
♦ 国际化经营的退出
1) 退出的条件
2) 退出的合理化问题
第五篇 国际化经营中的战略联盟
一、战略联盟的类型
1. 非正式的国际合作联盟
2. 正式的国际合作联盟
3. 国际合资企业
二、战略联盟中的成功经验：台湾通过战略联盟的成功经验
1. 背景
2. 通过策略联盟开发笔记本电脑遇到的问题
3. 通过策略联盟开发笔记本电脑的效果
4. 成功的两大原因
5. 台湾经验的启示
三、战略联盟的优势
四、实施战略联盟的步骤
五、战略联盟中的协议要注意哪些问题？
1．我方应注意的问题
2．合作方应注意的问题
六、战略联盟的组织设计
七、战略联盟中的人力资源管理
八、建立和维持信任及承诺
九、如何评估国际战略联盟的绩效？五个方面的评估标准
十、不同形式的战略联盟的目标
十一、战略联盟六个方面的重点内容
第六篇：国际化经营问题
一、国际化经营与法律制度的关系
1. 注意法律制度的区域性和多样性
2. 国际化经营当中需要研究的当地法律有四种
3. 国际合同的特点
♦ 复杂性
♦ 合同书语言问题
♦ 不同价值观的体现
4. 解决国际经济纠纷的手段
5. 防止违约的措施
6. 国际民事诉讼
案例分析：港商与内地某企业合作的启示
二、差异文化经营
1. 文化与经营的问题
♦ 文化与经营的关系
♦ 差异文化经营
♦ 差异文化的经营特色
♦ 经营理念
♦ 差异文化经营理念在国际化经营中的体现
♦ 国际企业当地化与本土化调整
♦ 管理周期和管理的二分化
三、风险管理
1. 金融风险及其管理
2. 交易风险及其管理
3. 信用风险及其管理
4. 信用风险的防范
5. 信用管理的具体运作
♦ 11步收账程序
♦ 案例分析
四、国际化经营中的税务问题及其对策
1. 税务问题的考虑
2. 怎么进行避税管理
五、国际化企业危机管理
1．危机管理的五个阶段
2．摆脱困境的对策
案例分析：美日企业摆脱困境的战略比较
六、国际化经营的惯例
1. 国际化经营当中禁止的行为
2. 商业伦理和国际化经营的密切关系
♦ 市场体系有效运作的三个条件
♦ 国际化经营当中普遍认可的七个规范
♦ 宏观的社会条约
♦ 微观的社会契约
♦ 国际化经营时伦理道德的层次
♦ 商业伦理与经济的关系
1) 经济方面
2) 总利益的计算
3) 社会对企业的评价
3. 国际化经营和东道主的关系
♦ 民族工业的界定
♦ 跨国公司对中国战略的调整
4. 关贸总协定和世界贸易组织
♦ WTO与中国企业国际化经营的关系
1) WTO的实质
2) WTO和我国企业国际化经营的关系
3) WTO对中国企业国际化经营的影响
4) WTO和中国企业国际化经营的对策
案例分析：深入分析海尔集团跨国经营
1. 海尔集团的国际化战略：由海尔的国际化到国际化的海尔
♦ “先难后易”的国际市场开发策略
♦ 开发出国际化的知名品牌
2. 海尔集团的国际化发展维度
♦ 观念国际化
♦ 产品国际化
♦ 技术国际化
♦ 市场国际化
♦ 网络国际化
♦ 机制国际化
3. 海尔集团国际化模式
♦ 质量环保等级认证
♦ 市场网络
♦ 对外直接投资
♦ 国际化的辅助活动
1) 信息流
2) 创知名度、美誉度
4. 海尔集团国际化经营的典范——美国海尔
中国100强讲师，500强上市企业多年高管，为企业量身定制课程，可针对某类问题进行单课定制；也可将两、三类问题揉到一起在课程中同时解决，并根据课程落地的节奏进行跟踪辅导。
内容大纲
第一章 一带一路的国家战略
第一节 一带一路的国际大战略布局
第二节 一带一路背景下企业面临的机遇与挑战
第二章 战略管理基本概念
第1节 战略的基本概念
第2节 战略的纬度
多元化企业的战略决策层次、单业务企业的战略决策层次
第3节 企业战略的形成
竞争战略的IO模型、波特五种竞争力量分析、竞争战略的PR模型
案例：客户行业五力分析
第4节 企业战略愿景
战略愿景三要素，核心价值观、使命与愿景
第5节 企业战略分析的框架
第三章 企业战略外部环境分析
第1节 外部环境的不确定性分析
第2节 行业环境分析
行业中的竞争力量、行业的经济特性、行业的经济性质
第3节 超越五要素分析
第4节 行业内分析
成功关键要素分析、产业内的战略群体
案例：客户行业企业成功关键要素分析
第四章 企业战略内部环境分析
第1节 价值链分析
供应链环境下生产管理新动向、企业目标的两种指标体系
案例：客户行业价值链分析
第2节 资源均衡分析
SWOT分析、资源均衡状态评估、定量战略计划矩阵
第3节 瓶颈理论及公司战略突破
识别公司发展的瓶颈、突破瓶颈五步骤
研讨：如何突破企业发展的瓶颈
第五章 企业业务层次战略的制定
第1节 低成本领先战略
第2节 差异化战略
第3节 最佳成本提供战略
第4节 集中化战略
案例：某公司竞争战略案例分析
第六章 企业层次战略的制定
第1节 联盟战略
第2节 多元化战略
相关与非相关多元化、业务多元化成功的关键问题
案例：联想多元化战略案例
第3节 垂直整合战略
前向整合、后向整合
案例：某企业的垂直整合战略
第4节 外包战略
第5节 企业紧缩战略
资产剥离、公司分立、分拆上市
第七章 战略执行
第1节 战略实施基本思想
第2节 公司治理结构
第3节 组织再造
第4节 公司文化
第5节 领导在战略执行中的作用
案例：XX公司与XX公司并购后的文化再造与组织变革
培训目标
通过培训，使学员对当前国际形势和国家战略有一定的认知，同时在专业上建立起企业战略管理的系统认识，认识到战略管理是一个战略分析、战略选择、战略实施、战略评价和调整的动态过程。使学员初步掌握战略管理的系列分析工具和模型，结合具体企业的现实条件，分别就企业层面和业务层面制定企业的发展战略，为培育企业的核心竞争力而制定中长期发展战略。最后介绍战略执行和落地对公司组织、文化与领导的要求。
