《目标执行落地与员工有效激励》课程大纲
柳丽惠
培训形式： 游戏破冰、讲授、角色扮演、分组讨论、提问互动、案例分析
课程时长： 一天
课程大纲：
一、 课前序言：
1. 寓言故事：五个手指论长短
2. 图例分析：木桶原理
3. 团队历程：说文解字
4. 团队语录
二、团队的角色认知
1. 从《西游记》谈团队
2. 团队角色的启示及认知
3. 贝尔宾的团队角色理论及团队人员六要素
4. BELBIN的个体测试及团队角色分类
1) 团队角色分类
自律型、客观型、挑战型、独立型、社交型、冷静型、协作型、实干型、专家型
2) 团队角色搭配
3) 管理者管理这些角色的几点启示
ẅ 问题思考
5. 团队角色的三维均衡
ᶀ 表格：《团队角色自测问卷》
6. 如何使团体具有创造力
ꜹ 案例：刘备用情感凝聚的团体
ꜹ 案例：李嘉诚之英才互补的团队
三、目标执行落地与员工管理
（一）目标执行落地
1. 团队目标要清晰
2. 目标管理的四个阶段
ꜹ 案例分析
3. 提高团队目标管理能力
ꜹ 案例分析
4. 目标管理的实施步骤
1) 目标设定
2) 执行、控制
3) 绩效评估
5. 目标执行和控制
1) 目标实施PDCA
2) 工作追踪的意义
3) 工作追踪的五个原则
4) 工作追踪的步骤和方法
5) 工作追踪可能出现的问题
6) 下属产生工作追踪抗拒的原因
7) 克服下属工作追踪抗拒的对策
8) 报表控制
① 为什么填写报表？
② 填写什么报表？
③ 从报表中发现问题
④ 报表追踪
9) 目标管理卡与手册
① 目标管理卡的种类
② 目标管理卡的功能
③ 目标管理卡的格式
④ 目标管理卡的使用步骤
⑤ 从目标管理卡到目标管理手册
10) 目标达成情况期中检讨与检查
① 目标检查的内容
② 目标检查的类型与方法
③ 目标检查的深度
④ 目标检查的要领
⑤ 发现问题
l 案例分析：产品销售目标完成情况
⑥ 例外管理原则
（二）员工管理
1. 尊重不同，利用差别
2. 领导者在团队中的功能定位
3. 积极沟通
1) 团队沟通中存在的主要问题
2) 常规有效沟通的要点
3) 与团队成员的沟通技巧
① 向上沟通
ꜹ 案例分析
a. 领导不喜欢看的报告
b. 领导很喜欢看的报告
② 向下沟通
a. 向下传递的信息
b. 便条式沟通
c. 要认真听部属倾诉（倾听技巧）
d. 问话方式
③ 水平沟通
a. 部门、平级沟通的“三没”现象
ꜹ 三个案例分析
b. 同理心
c. 利用会议沟通之方法
d. 学会在会议上发言
e. 横向沟通的好处
4) 有效表达的原则
5) 有效的反馈
6) 有效沟通的过程
4. 提高团队领导能力
1) 新型团队领导的角色
2) 团队领导的两种行为
① 指挥性的行为
② 支持性的行为
3) 四种不同的团队领导方法
① 第一种领导方式——命令式
a. 命令式的领导风格特点
b. 命令式的领导所要做的
② 第二种领导方式——教练式
a. 教练式领导风格的特点
b. 教练式的领导所要做的
③ 第三种领导方式——支持式
a. 支持式领导风格的特点
b. 支持式的领导所要做的
④ 第四种方式——授权式
a. 授权式领导方式的特点
b. 授权式领导者需要做的
四、团队需要激励
1. 团队有效激励的首要条件
2. 激励方式类别
① 激励的货币性工具
② 激励的非货币性工具
ꜹ 案例（演练）：不懂激励的主管
ꜹ 案例（演练）：很会激励的主管
3. 最便宜的激励方法
① 描绘共同愿景
② 赞美与肯定
③ 激励10招
4. 马斯洛需求理论
5. 激励的基本步骤是什么？
6. 常用的激励方法效果不佳的本质原因
① 了解员工的工作动机
② 物质方面
③ 精神方面
④ 事务方面
⑤ 言辞方面
⑥ 人性方面
⑦ 表扬方面
⑧ 上级方面
7. 团队有效激励的八个措施
8. 四种人员的激励方式
① 效率型的激励方法
② 关系型的激励方法
③ 智力型的激励方法
④ 工兵型的激励方法
五、提高学习能力，培养下属，提升自己
1. 提高团队学习能力的重要性
2. 提高团队学习能力的途径
3. 挖掘团队成员的智慧潜能
l 头脑风暴
4. Team新解
5. 团队的绩效方程式
6. 有效地培养下属
六、课程总结
→认识目标管理的重要性、并正确理解目标管理
→认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理
→学习绩效考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法
→重点学习KPI、并介绍平衡计分卡的使用
→了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区
→重点学习绩效面谈技巧，进行情景模拟
→了解绩效管理的实用表单、绩效管理的发展前景等
课程形式：讲授、案例讨论、角色扮演、情景模拟、问题解疑、实战操作！
一、目标管理和绩效管理的意义与作用
1、目标、年度目标和目标管理
2、绩效管理对企业、经理的意义；
3、考核方法的优劣对比；
4、绩效管理所面临的困境；
5、案例导入
二、目标管理与衡量指标
1、什么是目标？
2、目标与任务；
3、什么是指标与指标的性质；
4、选择指标的标准；
5、什么是KPI，如何准确地理解
6、指标的类型分析
三、怎样建立公司级的KPI？
如何寻找KPI呢？
为什么你认为这些是KPI的指标就是KPI呢？
寻找KPI的方法思路是什么？工具有哪些呢？
1、价值树法；
2、鱼骨图与头脑风暴法
3、关键结果领域法；
4、关键成功因素法；
5、价值树、鱼骨图、平衡计分卡的对比：
各种找指标方法的优缺点和每种方法的适用范围；
四、介绍平衡计分卡
1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？
——平衡计分卡的本质；
2、战略与平衡计分卡有什么关系？
——战略与战略地图；
3、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定？
——平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划；
4、平衡计算分卡就是四个纬度吗？
5、公司级的平衡计分卡如何落实下去呢？
——平衡计分卡的落实；
五、如何分解到部门KPI
KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？
1、如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系
2、指标的责任人
3、指标分解中的注意问题
4、案例分析与练习
六、KPI指标词典的编制
指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？
为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?
1、为什么需要定义KPI
2、编制KPI词典需要注意哪些内容；
3、KPI定义练习；
七、确定目标——KPI的计分方式
找到了衡量指标就可以了嘛？
如何确定目标呢？
超过了目标应该计多少分？
没有达到目标应该得多少分？
1、设定目标的痛苦；
2、设定目标的原则；
3、KPI的计分方法；
八、绩效管理的周期
年底成绩是每个月成绩的加总嘛？
年考核考什么？
月考考核什么？
不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢？
1、年考考什么？月考考什么？
2、长周期与短周期；
3、不同层次与职能部门的周期；
4、指标的组合方式；
九、实战方法：主基二元考核法
关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？
不关注非关键业绩指标是否会出问题？
如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？
1、KPI所无法解决的问题；
2、主要绩效与基础绩效的关系；
3、如何在实践中运用主基二元考核法；
十、绩效考核的应用：推行绩效管理所遇到的问题与对策；
推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？
1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；
2、推行的程序；流程图
3、推行绩效管理在沟通上的难点；
4、绩效管理与企业文化；
5、绩效管理制度的框架和要点
十一、绩效辅导与面谈
1、绩效辅导的重要性
2、绩效面谈的技巧与方法
3、绩效面谈的情景模拟
十二、绩效管理的发展
十三、课程附录：
1、
2、
3、
4、
5、
6、
7、
→认识目标管理的重要性、并正确理解目标管理
→认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理
→学习绩效考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法
→重点学习KPI、并介绍平衡计分卡的使用
→了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区
→重点学习绩效面谈技巧，进行情景模拟
→了解绩效管理的实用表单、绩效管理的发展前景等
课程形式：讲授、案例讨论、角色扮演、情景模拟、问题解疑、实战操作！
【课程背景】
凡事预则立，不预则废。企业要健康发展，部门工作要顺利开展，管理者必须以终为始，合理设定目标，对繁杂的工作做出规划，理清工作头绪，把握轻重缓急，对有限的资源进行调配。然而，不少企业由于目标计划管理工作不够系统、不尽规范，最终导致企业发展蓝图迟迟不能实现。
【课程形式】
课堂讲授、案例分析、小组研讨、实操演练、游戏互动、分组PK等
【课程设置】
12小时，6小时/日，2日
【适用对象】
各级管理人员；企管部、运营管理部、办公室、行政部、人力资源部等相关部门人员
【课程提纲】
第一部分 目标管理篇
一、不要用业务的繁忙掩盖了目标的“缺失”。
（一）让管理形成闭环。
管理工具：PDCA循环在企业管理中的高效应用
（二）以终为始——目标更需要精细化的管理。
1、没有目标的管理是盲目的管理。
管理研讨&方法：企业（团队）最大的成本——共识成本。
管理方法：消除企业中的“灭火队员”/ 不再让员工碌碌无为。
2、管理者的第一要务是让下属清晰地知道“干什么”。
故事：《龟兔赛跑》新解——目标不清晰，团队没动力。
游戏：目标管理“三重天”——目标清晰即刻干；目标模糊胡乱干；目标缺失享清闲。
二、企业（团队）目标设定与分解
（一）企业（团队）目标设定
1、用平衡计分卡（BSC）思想设定企业（团队）的目标，让目标形成体系。
案例&管理方法：盯显绩，重潜绩。
案例&管理工具：平衡计分卡、战略地图、《EPP企业（部门）目标设定表》
2、没目标，可悲；目标太多，太可悲——辨析企业（团队）目标的轻重缓急。
管理工具&方法：目标决策双矩阵——要事优先。
（二）企业（团队）目标分解
管理方法：企业目标，是企业家的目标，还是全员的目标？
案例：迟迟难圆的企业梦
管理工具：《EPP企业（部门）目标分解表》
案例：“员工流失率”指标的管控
管理方法：千斤重担众人挑——让团队成员在目标分解阶段便凝聚智慧、形成合力。
三、员工目标设定
（一）员工工作目标的四大来源
（二）员工工作目标设定的具体方法
管理方法：期望理论、SMART原则、多快好省法
案例&管理工具：《EPP员工绩效考核表》
管理方法：员工目标之“九定”
管理方法：基于企业文化、管理成熟度的员工目标设定
（三）让目标设定不再是施压，更不是上下级间的博弈。
案例：一份带给员工信心与动力《业绩目标考核表》
案例：从“挣足养老的钱”到“建造城市的后花园”/ 乔布斯与史考利
——“不值得定律”在员工目标设定中的应用
案例：某销售团队年度销售目标的五维分解
（四）消除员工心魔，让员工勇于挑战更高的目标。
故事：《拍水》——相信就是力量。
案例：穿着领奖服参赛的世界冠军
第二部分 计划管理篇
故事：塑身计划
四、目标计划不分家。
（一）企业工作计划管理的误区
（二）工作计划的六大核心要素
（三）没有不合理的目标，只有不给力的计划。
案例&管理方法：让业绩翻番的工作计划——把握计划的本质。
案例&管理工具：某部门经理的《年度工作计划》
五、计划编制与分解
（一）让计划有力承载目标。
案例：某企业回收应收账款的工作安排
案例：某企业新业务（产品）面世计划
实操演练&管理方法：“企业目标”、“企业计划”、“部门目标”、“部门计划”的关系
（二）工作计划编制与分解
管理工具：承载各时间周期与所有工作（含项目性工作）的《EPP工作计划表》
案例：某行政部经理编制的《EPP工作计划表（月度）》
案例&管理方法：悬在半空的“五年规划”——工作计划的时间分解。
六、计划落实与管控
（一）完善工作计划管控机制。
管理方法：“以目标为导向，以计划为主线，以例会为平台”的工作管控模式
管理方法：“年规划、季述职、月检查、周协调、日跟进”的工作推动机制
全景案例：《某企业工作计划管理办法》及相应会议管控体系
（二）让计划落地的十个关键管控点
1、计划编制阶段的四个关键管控点
2、计划实施阶段的三个关键管控点
3、计划考核阶段的三个关键管控点
→认识目标管理的重要性、并正确理解目标管理
→认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理
→学习绩效考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法
→重点学习KPI、并介绍平衡计分卡的使用
→了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区
→重点学习绩效面谈技巧，进行情景模拟
→了解绩效管理的实用表单、绩效管理的发展前景等
课程形式：讲授、案例讨论、角色扮演、情景模拟、问题解疑、实战操作！
