内容大纲

前言：破冰讨论

第一模块: 成本素质与意识

1、从蓝海到红海, 观察我们的竞争地位

2、福特公司的成本文化

3、美国职业经理的成本管理哲学

4、成本管理的核心思路

5、成本经理的素质要求 

第二模块：成本基础分析

1、成本核算管理环境

2、成本会计与管理会计

3、成本分类

1）、成本的性质分析：料、工、费

2）、成本的用途分析：制造、销售、管理、财务…

3）、成本的习性分析：变动、固定

4）、成本的归属分析：直接、间接

5）、综合练习

4、不同费用的管理策略

5、财务会计转化为管理会计

6、案例练习

7、战略成本与策略成本

8、福特公司财务决策案例分析

第三模块：成本核算体系

1、简化的成本核算方法

1）、成本要素分析（BOM）

2）、成本管理中心

3）、成本会计科目设计

4）、标准作业与材料管理

5）、非标准料件的管理

6）、直接材料的帐务处理

7）、直接人工的帐务处理

8）、制造费用的帐务管理

9）、差异处理与分摊

10）、存货盘点程序

11）、成本管理中的程序要求 

2、不同成本核算体系的确立与选择

1）、时间分类：事先（标准与成本模拟），事后（实际）

2）、包含内容分类：总成本法/部分成本法

3）、方法分类：分批法分步法和品种法

3、典型的成本核算模型

1）、3A模型分解

2）、存货会计准则的分析

3）、几家公司成本变革的具体案例介绍

4、作业成本法的应用

1）、传统成本的缺陷

2）、作业成本模型

3）、作业成本与传统成本的具体区别

4）、案例练习

5、质量成本管理

1）、质量成本的概念

2）、质量成本的模型

3）、质量成本的案例

4）、质量成本的难点分析

第四模块：成本分析和仪表板

1、战略成本解决问题

2、策略成本解决问题

3、经营性成本解决问题

4、量利分析

5、保本点和规模效益

1）、保本点跟踪

2）、·成本习性深刻分析：变动化还是固定化？

3）、规模效益

4）、边际贡献原

6、成本预测

1）、价格、量、成本相对利润的影响

2）、企业提高利润的几大杠杆

3）、因素敏感性分析

7、工厂财务管理

1）投资驱动原

2）单位成本驱动原

3）、常见问题

4）、精益/同步财务

5）、精益/同步制造

6）、缩短精益制造交付周期

7）、传统组织转换到作业关注的概念

第五模块  成本控制

1、控  制  的  意  义

2、控制在变化

3、成本管理仪表板

4、日企成本管理的特点

5、成本控制方法

6、企业 中 的 七 种 浪 费

7、价 值 工 程分 析

8、其他要考虑的如何降低资金成本的问题

1）、如何管理应收款？

2）、如何控制存货水平？

3）、固定资产规模多大为最佳？

4）、维持运营需要多少流动资金？

5）、如何恰当运用财务杠杆？

6）、如何为股东创造更多的“EVA”？

7）、案例讨论: 如何拯救危难中的跨国- 爱立信?

第六模块、成本削减略

1、业务流程与组织重整

2、透过比率分析确定自己的标杆

3、抽样调查本公司的问题

4、如何预测销售中的陷阱

5、供应链的管理与采购价格的确定

6、作业设计的成本导向

7、恰当的成本而不是最低的成本

8、人工成本的控制

小组讨论：如何降低你组织的成本？

为何学习：

成本管理同时对企业的利润政策,周转政策和结构政策产生影响,进而影响到企业的投资收益,本课题透过成本核算,分析,控制与削减的具体分析,使企业的管理人员掌握系统的,实用的成本管理,决策程序与应用工具, 同时了解最新的成本管理理念,从战略的角度重新审视政策.本课程是从跨国公司引进的品牌课程.

课程亮点：

本课程从成本管理的意识开始直到成本管理的具体操作方法的落地指导。

既有传统的成本管理办法， 也有目前最新的作业成本管理办法

非常具体的成本管理流程与费用，成本科目的设计参考

成本消减的具体管理办法

培训收益：

从战略高度认识成本的管理意义

理解财务与业务两方面对成本信息的需求

了解当今世界简化的成本核算体系

运用成本分析的工具, 为企业的经营决策服务

超越传统财务控制的方法,实现全员成本控制战略 

掌握持续提高,持续降低成本的方法 

参加对象：财务部部门负责人、 成本分析员、 需要控制成本、 预算责任中心负责人、企业生产部门负责人

【课程大纲】

第一章 关于注塑成本

1. 成本的意义

2. 成本的分类

3. 成本的构成

4. 工费率计算及构成

5. 常见注塑机工费的算法

6. 注塑成本25个因素

7. 注塑成本影响的10个“最”

8. 注塑成本与周期的关系

9. 注塑成本与良率的关系

10. 注塑成本与模穴数的关系

11. 注塑成本与人力的关系

12. 注塑成本与BOM的关系

第二章 降低注塑成本的各个方面

1. 产品设计与成本降低的推动

2. 工艺设计与成本降低的推动

3. 注塑机选购与成本降低的推动

4. BOM改善与成本降低的推动

5. 模具设计、模穴数与成本降低的推动

6. 注塑周期时间与成本降低的推动

7. 注塑良率与成本降低的推动

8. 设备OEE、资产摊分与成本降低的推动

9. 人力OPE、人员减少与成本降低的推动

10. 注塑设备折旧与成本降低的推动

11. 水电气的节约与成本降低的推动

12. 非BOM性消耗品与成本降低的推动

13. 注塑机维护保养与成本降低的推动

14. 模具维护保养与成本降低的推动

15. 试模/改模与成本降低的推动

16. 外包与自制中的费用降低的推动

17. 注塑工厂非生产人员的费用降低的推动

18. 注塑生产包装运输中的成本降低的推动

19. 工厂沟通及管理成本的降低的推动

20. 价值与浪费

21. 注塑过度品质与成本降低的推动

22. 制造过度与成本降低的推动

23. 过量生产与成本降低的推动

24. 注塑生产排配与成本降低的推动

25. 搬运/等待/动作浪费与成本降低的推动

26. 成本的大敌- - -观念的落后

第三章 如何推广注塑厂成本降低

1. 注塑厂成本管理的现状

2. 关于建立管理会计制度

3. 关于注塑厂的基础数据收集

4. 推动成本降低事务的步骤

5. 注塑厂成本降低展望

【目标收益】细致讲述注塑厂成本构成及成本降低的方法，并结合案例。利于学员学习并让其在工厂的成本降低实务中使用，最终为注塑企业成本降低注塑行业竞争力提升做出贡献。 

概述

什么是管理不善成本？

丰田汽车公司定义的七大浪费

从成本控制角度看精益生产

案例分析：WMC公司的管理不善成本分析

一、精准成本管理基础

1.1 基本概念

1.1.1 成本和费用的定义

1.1.2 客观的多因多果成本产生过程

1.1.3 产品成本的两种定义

1.1.4 质量成本的构成

1.1.5 效率成本的构成

1.1.6 资金占用成本的构成

1.2 企业价值链成本的构成状况

1.3 企业成本控制的基本思路

1.4 基于成本效益原则的体系化管理结构图

二、精准成本核算-多因多果的成本核算方法

2.1 传统成本管理的局限性：多因一果的成本核算方法

2.2 多因多果的成本核算

2.3 案例分析：广州本田汽车的成本控制

三、精准成本分析与控制

3.1 产品纯生产成本

3.1.1 产品纯生产成本的归集关系

3.1.2 产品纯生产成本分析

3.1.3 产品纯生产成本的控制方法

3.1.4 新产品开发的价值工程VE

3.1.5 日本丰田汽车CCC21成本控制方法

3.1.6 产品物料清单(BOM)管理

3.2 质量成本

3.2.1 质量成本管理的背景

3.2.1.1 质量成本的影响

3.2.1.2 质量成本管理的目的

3.2.1.3 质量预防成本与质量总成本的关系

3.2.1.4 质量成本分析

3.2.1.5 案例:广州本田汽车质量和成本最佳匹配

3.2.2 质量成本的分析

3.2.3 质量成本预算

3.3 效率成本

3.3.1 效率管理基础

3.3.2 效率成本的构成

3.3.3 效率成本例子:产能剩余或浪费

3.3.4 效率成本的改进方法

3.3.5 效率成本分析

3.3.6 效率成本预算

3.4 资金占用成本

3.4.1 资金占用成本的构成

3.4.2 海信与科龙原材料库存比较

3.4.3 资金占用成分析

3.4.4 资金占用成本预算

3.5 全面采购成本

3.5.1 全面采购成本的构成

3.5.2 影响原材料成本的因素

3.5.3 影响采购过程成本的因素

3.5.4 因采购不良而造成的管理不善成本

3.5.5 采购成本管理的关键绩效指标

3.5.5.1 采购成本绩效指标

3.5.5.2 供应商成本绩效指标

3.5.5.3 采购成本绩效指标期间效果比较分析

3.5.6 全面采购成本预算

四、以利润和成本为导向的价值分析和管理

4.1 基于利润回报结果的价值决策

4.1.1 营销成本分析

4.1.2 营销成本预算

4.2 以成本结果为导向的价值分析

4.2.1 企业价值链成本的构成状况

4.2.2 WMC公司的价值分析

4.3 面向对象的成本控制与持续改善方法(DAPDCI)

4.3.1 什么是DAPDCI

4.3.2 面向质量成本对象的DAPDCI

五、多因多果的全面预算管理

5.1 全面预算管理的目的

5.2 全面预算管理成功的关键因素

5.3 多因多果的全面预算管理模式

5.3 全面预算的组成框架(1) – 纵向预算

5.3 全面预算的组成框架(2) – 横向预算

5.4 部门费用预算表格设计

六、成本控制与预算管理心理学

成本和预算管理所涉及的学科知识

人们看问题的三个角度

管理会计行为的构成

为什么要研究管理会计心理学？

看到这个图，你想到了什么问题？

一个心理学现象：斯德哥尔摩症候群

唯识宗对认知的建模

佛学唯识宗与西方心理学的同构关系

为什么最大的敌人是自己？

末那识对知觉的影响

老板的性格与心理弱点

自恋者的性格特征

组织自恋的成本效益

关于人的动机：德西效应

弗洛姆的刺激定律

从博弈角度看预算的本质

从博弈角度看管理不善成本的本质

预算管理存在的博弈问题

从博弈心理学角度的问题解答

1、 学习如何准确地核算、分析和控制产品制造成本、质量成本、效率成本、资金占用成本、采购成本、营销成本等成本；

2、 学习如何从整个价值链（供应链-制造链-销售链）的角度分析和控制包括七大浪费等在内的管理不善成本；

3、 学习如何建立工厂全面的成本绩效指标（KPI）；

4、 学习基于企业整个价值链上的质量成本、采购成本、营销成本的预算；

5、 学习如何做多因多果的全面预算管理；

6、 学习成本控制与预算管理心理学方法。

一、成本管理的基础

1.1 什么是成本和费用

1.2 为什么财务人员与非财务人员对成本费用有不同理解

1.3 成本各种性质: 可变、固定、管理不善、硬成本和软成本等

二、传统成本管理的局限性

2.1 财务管理的目的

2.2 财务报表的作用

2.3 传统成本管理的局限性:多因一果的成本核算

2.4 传统成本分析和控制方法的局限性：没有包括管理不善成本的控制，如丰田汽车提出的七大浪费

三、先进成本管理: CSS成本体系的基本原理

3.1 成本和费用的定义和分类

3.2 客观的多因多果投入产出过程

3.3 多因多果的成本核算方法

3.4 全面成本控制的对象

3.4.1 产品制造成本: 涉及新产品开发管理、生产管理、采购管理等

3.4.2 质量成本：涉及质量不足或质量过剩问题的防范、质量过程改善等

3.4.3 效率成本：涉及流程管理、5S现场管理、产能过剩控制等

3.4.4 销售地区成本或客户成本：涉及到销售费用是否投入到高回报的地区或客户

3.4.5 资金占用成本：涉及库存积压、应收帐款管理

3.4.6 人力资源成本：涉及人力资源的管理

3.4.7 风险成本：涉及风险控制水平

3.4.8 安全成本：涉及安全生产管理

3.4.9 环保成本：涉及环境保护和ISO14000的实施

3.4.10 采购成本：涉及不良采购所造成的管理不善成本

四、如何进行有效的成本分析

4.1 成本分析的基本方法

4.1.1 多元成本习性分析法 – 从整体判断成本趋势

4.1.2 弹性成本分析法 –　择优选择适当的成本投入量

4.2 一些关键的成本绩效指标

4.2.1 单位人工小时的质量内部故障损失成本: 反映综合质量控制水平

4.2.2 单位人工小时的非正常效率损失成本: 反映综合效率管理水平

4.2.3 销售地区成本或客户成本的弹性系数: 根据市场情况决定是否追加销售费用

五、如何进行成本预算来进行成本控制

5.1 标准成本制定的原则: 是追求最优的心态还是追求次优的心态来定标准成本

5.2 全面成本预算的方法: 合理安排公司资源在不同方面的投入

5.3 质量成本的预算: 如何把效率改善与质量改善结合一起进行预算

5.4 销售地区成本的预算: 如何根据销售地区成本或客户的赢利率进行预算

5.5 以利润最大化为目标的最优化产品营销组合设计: 如何利用数学模型在资源约束、市场约束、管理约束的前提下科学、合理、可行地预测各种产品的市场销售量

六、如何建立规范的成本控制体系

6.1 如何建立成本控制的环境: 目标、职责、流程、数据采集规范等

6.2 如何使用EXCEL来帮助成本核算和分析

七、现代成本控制技术的发展介绍

7.1 美国的作业成本法(ABC/ABM)：美国人也讨厌的成本控制方法

7.2 德国的弹性边际成本法(GPK)：有钱才能用得起的成本控制方法

7.3 日本的CCC21: 控制产品原材料成本的好方法

7.4 中国的CSS成本体系: 全面成本控制的好方法