【课程内容】

培训导入

1、分享：中国式“灰色营销”是否能搞定大客户销售项目？

2、分享: 关系是风，SOP管理是太阳；

3、案例: 华为公司的宣传与项目型营销；

4、讨论：传统销售模式与大客户销售模式的差异

一、重新认识大客户销售

1、分享：对标国际著名企业，销售方式上的显著差异

2、案例：快煮熟的鸭子经常会飞走？

3、了解大客户的营销的模式——常见的几个重要误区

4、了解客户

4.1对客户的正确定位

4.2大客户与消费品用户的区别

4.2对客户价值的辅助管理工具

4.2.1客户综合价值分析模型

4.2.2客户价值管理计分卡

4.3影响大客户采购的重要因素；综合性价比

4.3.1大客户常用的评判模式

5、分享：某电信设备供应商的竞标策略

二、将大客户营销进行项目管理

1、项目管理与营销流程项目化

1.1项目管理的基本概念与技巧

◆全面项目化管理发展

◆项目生命周期与销售生命周期

1.2导入项目化营销流程管理的目的

1.3大客户营销的项目化标准阶段分布

1.4大客户营销流程项目管控的重要构成

◆客户内部采购流程

组织客户的购买行为模型

大客户采购的客户内部流程

◆项目管控推进流程

◆大客户销售进展里程碑

1.5大客户销售流程项目管控的四大原则

2、 单页纸流程项目管理

三、大客户销售项目第一阶段——项目立项与计划制定

1、 立项申请

Ø  1.1制定项目章程

Ø  1.2制定项目初步范围说明书

Ø  1.3任命项目经理——给项目经理授权 

Ø  1.4项目启动会议

分享：利用POS方法将销售目标量化＋华为的销售目标构成

2、 组建项目团队

Ø  2.1项目组织结构

u  2.2职能式组织结构

u  2.3项目式组织结构

u     ◆矩阵式组织结构

u     ◆强矩阵组织结构

u     ◆弱矩阵组织结构

u     ◆混合矩阵组织结构

Ø  2.4项目经理的职责

u  2.5项目经理的能力要求

u  2.6项目经理的主要工作职责

Ø  2.7项目组成员的职责及团队组建

◆内部干系人分析与项目成员OBS

◆项目团队的组建发展过程

◆最著名的项目团队组建（西游记团队）

3、 策划和制作任务书

Ø  3.1项目描述

Ø  3.2项目里程碑

Ø  3.3项目评价标准

Ø  3.4项目干系人

4、大客户营销项目的成功关键之一：确定客户采购流程及干系人

◆了解客户的采购流程

◆认清采购流程中的客户角色——找对人永远比说对话重要

◆分享：华为公司销售过程中对干系人普遍培养、重点突破的客户关系思路

5、大客户营销项目的成功关键之二：掌握客户干系人需求

◆大客户与小订单的不同客户需求

◆分享：买一包面巾纸与参加一次公开课程的区别

◆练习：大客户营销过程中，客户可能存在哪些方面的需求？

◆经常与客户进行需求式谈话

◆练习 ： 以某产品为例，模仿客户与客户经理，进行需求访谈

6、 项目启动会

Ø  6.1项目目标

Ø  6.2项目管理方式

Ø  6.3项目工作方式

7、营销技能一：售前准备——是狼就得准备

7.1、心智准备：愿不愿与敢不敢

目标：从“心”解决员工的原动力问题

注明：阻止骆驼前行的不是沙漠，而是心中没有绿洲

7.2、知识准备：懂不懂与透不透

◆营销知识：弗洛伊德与营销实践

◆客户心理：AIDMAS理论

◆商务礼仪：销售商务礼仪的精髓

即时训练：人生三件宝

目标：解决员工的专业性问题

注明：专业就是一针见血

7.3、技巧准备：会不会与熟不熟

◆自我管理à客户管理

◆沟通技巧à谈判技巧

目标：让员工明白，会比懂更重要

注明：纸上谈兵是迷局

7.4工具准备:销售实用工具箱

7.5客户开发:打开局面有方法

◆开发:十种经典开发策略

◆筛选：不是“MAN” 靠边站

讨论：销售人员具备什么最重要?

讨论：如何开拓客户最快？

四、大客户销售项目第二阶段——项目计划制定

1、 工作分解结构（WBS）

Ø  1.1项目工作分解

将目标进行分阶段策略预设（OGSM模式）

Ø  1.2 WBS分解的误区

Ø  1.3 WBS分解的几种不同方法

练习：OGSM+WBS完成大客户销售的项目化设计

2、 项目责任矩阵

3、 活动排序

4、 项目资源、工期、成本核算

    PERT图的绘制

5、 项目进度计划

Ø  5.1甘特图

Ø  5.2关键路径法

5.3根据WBS制定大客户销售的关键路径，有效制定项目管控计划

分享：销售总流程中关键路径的确定

6、 项目风险管理计划

Ø  6.1识别项目风险

Ø  6.2项目风险评估

Ø  6.3项目风险管理计划

Ø     分享：某优秀企业的销售项目风险标准化管理

u7、 项目沟通管理计划

Ø  7.1项目沟通的要求

n  7.2项目沟通矩阵图

n  7.3项目经理沟通矩阵图

n  7.4沟通中的过滤与障碍

Ø  7.5产生沟通障碍的原因

7.6根据大客户销售项目干系人分析进行沟通计划制定

◆分享：销售项目中各类干系人的沟通计划模型

◆示例：一页纸沟通计划表

五、大客户销售项目第三阶段——销售项目执行与控制

1、有效销售过程介绍

1.1有效销售过程七大步骤

1.2新任客户经理首次拜访注意事项

1.3如何克服在客户面前的紧张情绪

1.4销售拜访目标分解及准备

1.5销售过程中良好的心态

2、营销技能二、激起兴趣——一见就要如故

2.1、拜访的时机和对象

2.2、首次拜访的目的

2.3、建立信任的方法

2.4、沟通技巧:搜集信息并拉近距离

◆问—销售变被动为主动

◆听—获得信息拉近距离

◆说—光辉前景恐怖故事

2.5、查—参透四类性格机理

◆软化强势的“曹操”

◆激发内隐的“诸葛”

◆逼迫和蔼的“刘备”

◆扇动外化的“张飞”

演练：问、听、说的交流沟通技巧

演练：分小组演练——应对四种不同性格的人

5、营销技能三、探寻需求——掏空客户内心

5.1创造需求—SPIN顾问式销售策略

◆Situation   -背景问题—随风潜入夜

◆Problem     -难点问题—问题似大堆

◆Implication –隐含问题—暗示得与失

◆Need        -示益问题—润物细无声

案例：没有需求，照样购买

演练：顾问式销售的问话引导技巧（重点）

5.2穷尽客户的需求5W2H

案例：小小问题引出的祸患

5.3分析需求-层次与层面

马斯洛需求五个层次

决策、管理和执行层

案例：创造需求的买眼镜故事

讨论：如何消除客户的防备心理？

6、营销技能四、呈现方案——挑起客户欲望

6.1呈现手段:综合利用手段

手头:手势及肢体语言对呈现效果影响

口头:询问-介绍-确认法叠加客户满意

语言的抑扬顿挫

抓住对方注意力

案头:方案的撰写技巧

6.2呈现方式:善用FABE法则

◆F-特点：客户貌似喜欢特点

◆A-优点：客户天生敏感差异

◆B-利益：客户最终在乎利益

◆E-举例：更加希望现实佐证

6.3呈现策略：把握呈现时机

◆海盗型—以订单为中心—危机时期销售策略/快刀型销售人员策略

◆顾问型—以需求为中心—正常时期销售策略/慢热型销售人员策略

◆关系型—以”人”为中心—销售后期维系策略/情商型销售人员策略

6.4呈现目标：引发客户幻想

演练：如何给客户介绍产品或方案

讨论：当你到达客户现场，发现对手与客户打成一片，此时你将用何策略？

7、营销技能五、异议处理——化解客户飞刀

7..1客户五把异议飞刀：

沉默——无声的刀

问题——连环的刀

表现——直接的刀

怀疑——钝厚的刀

批评——尖锐的刀

7.2化刀四步——先处理心情

认同、赞美、转移、反问

案例：身价40万的85后姑娘

7.3化刀细节——再处理事情

没有时间、考虑考虑

我不需要、价钱太贵……

练习：如何应对“太贵了”、“没时间”……

讨论：当客户指责你时，你该如何处理？

六、大客户销售项目第四阶段——谈判成交

1、大客户销售的阶段晋级与成交

1.1项目评估环节工作的主要目的与过程

1.2对大客户销售进展的理解和技巧

1.3获得销售晋级承诺的四个方法与步骤

1.4成交前的准备

1.5成交的关键用语

2、营销技能五、异议处理——化解客户飞刀谈判技巧

2.1谈判的要素：时间、地点、双方、策略

2.2谈判策略：开价策略、接受策略、老虎钳法、请示领导、服务贬值、折中策略、   红脸白脸、蚕食策略

2.3价格谈判：客户五轮砍价

2.4谈判诡道；制造错觉、攻心夺气、诡辩逻辑

3、营销技能五、成交技巧

3.1成交信号：语言信号、非语言信号

3.2射门十种脚法

案例：成交现场的异外

七、大客户销售项目收尾及各阶段有效工具介绍

分析：为什么销售团队人员水平参差不齐？为什么能人来了销售就好，能人走了销售就差？

1、 大客户销售项目收尾必做工作

1.1一页纸项目总结报告

1.2进行大客户销售项目的SOP制定

2、 大客户销售项目化管理中有效帮助工作效能的工具

2.1销售团队进行策略分析的辅助工具：Mind manager

2.2面对众多策略或项目时，进行选择的有效工具：综合评分模型及AHP软件（现场演示）

培训提问与答疑

*注明：练习、游戏、讨论贯穿全部课程

主题一：目标设定 ● 系统思考 平衡约束精确定标

1. 案例：一个青年人的恋爱道路。

2. 讲师解读：

a) 项目约束的设定 

b) 质量度量的问题

c) 时间评估方法

d) 项目成本,(显性成本/隐性成本)

e) 原则: 全局观念, 具体量化, 尊时行动

3. 总结：

全局观念, 具体量化, 尊时行动

4. 学员演练：

设定一个项目的目标

5. 延伸学习：

a) 项目范围管理

b) 项目变更管理

c) 平衡项目干系人的目标分歧

主题二：项目计划 ● 先谋后动  计划成就目标蓝图

1. 学员演练：我想做的一个项目。

2. 讲师解读：

a) 立项申请

b) 组建项目组

c) 项目组结构

d) 项目赞助人的责任  

e) 项目经理的责任  

f) 项目经理能力模型   

g) 项目成员的责任  

3. 学员演练：

完成项目任务书

4. 讲师讲解：

a) 项目计划的基本过程  

b) 工作分解结构计划过程进度计划  

5. 学员演练：

模拟演练WBS

6. 讲师讲解：

关键路径法  

7. 学员演练：

找出自身项目的关键路径

8. 讲师讲解

a) 项目计划工具-甘特图

b) S、R、T分析  

c) 网络图

9. 学员演练：

模拟网络图制作

10. 演练：如何利用project 2007制作项目进度计划

主题三：监控执行 ● 全程全面  过程可控决定结果

1. 讲师解读：监控执行的目标

a) 管理手段

b) 工期进度管理

c) 项目质量管理

d) 项目成本管理

2. 学员演练：项目条件变更处理

3. 讲师解读：

a) 进度控制的过程

b) 工期的绩效跟踪

c) 赶工和快速跟进

d) 关键路径的移动

e) 资源平衡的技巧

f) 时空置换的原则

4. 讲师解读：监控执行的基本支撑点

g) 项目沟通管理

h) 项目人力资源管理

i) 项目供应管理

5. 学员演练：

a) 制作本项目项目沟通计划

6. 讲师解读：

a) 项目监控、节点控制、里程碑控制的方法与工具  

b) 变更管理   

c) 项目过程进度控制管理秘籍八种方法

7. 讨论：项目进度控制

主题四：风险管理 ● 防患未然  想到最坏做得最好

1. 讲师解读：

a) 实施、风险监控阶段

b) 风险识别的方法

2. 学员演练：

对自己的项目的风险识别的方法

3. 讲师解读：

风险等级的量化方法

4. 学员演练：

对自己的项目的风险进行等级量化

5. 讲师解读：

风险影响程度的量化方法

6. 学员演练：

对自己的项目进行风险影响程度量化

7. 讲师解读：

风险计划及风险响应方法

8. 学员演练：

模拟本项目完整的项目计划

主题五：考核激励 ● 有理有利  责任到人保障结果

1. 讲师解读

a) 项目绩效考核的“量化”神话

b) 如何把握考核的“量化”程度

c) 无法“量化”时如何考核

d) 可“量化”与可“衡量”

2. 学员演练

本项目的KPI设定方法

3. 讲师点评与解读

a) 关键行为描述的分级量化与行为举证考核方法

b) 项目绩效考核的区间与“活力曲线”

c) 个人项目绩效与部门绩效如何结合

d) 个人项目绩效与项目绩效的融合

4. 讲师解读：项目评估与验收  

a) 项目成功的标准  

b) 项目成败的统计  

c) 业界项目成功的因素  

d) 业界项目失败的因素