课程大纲

【课程纲要】：

第一部分：现代企业战略人力资源管理简述                 

１、人力资源观念的演变历程

２、什么是战略人力资源管理

３、传统人事管理与战略人力资源管理的区别

４、人力资源管理的趋势

５、人力资源管理中的责任与角色分析

６、公司对部门人力资源管理的要求

第二部分：人力资源管理者的人力资源管理任务概述              

１、人力资源管理者的人力资源管理观念与定位

２、人力资源管理者如何有效的配合人力资源管理部门的工作

３、人力资源管理者与人力资源管理部门在人才的选、育、用、留中的分工

第三部分：人才招聘技术                              

１、招聘工作的重要性

２、招聘的基本流程

３、面试的实施步骤

４、人岗匹配精准原则

 （1）动机与时机匹配

 （2）性格与职业匹配

 （3）能力与岗位匹配

 （4）责任心与岗位匹配

５、招聘前期技术

６、现场面试中的“望、闻、问、切”技术

７、科学的选择专业测评

８、测评在招聘工作中的应用展示

９、面试评估与跟进技术

10、背景调查的流程和技术

11、人力资源管理者和HR经理在招聘中的角色扮演

第四部分：人才培育技术                               

１、排除杂念，育人益已

２、培训体系的四大基本模块

３、培训管理的三大步骤

４、培训的两个关键评估

５、发展、提升性培训引入的两大前提

６、有效培训的四大时机

７、培训部属的四大技能、三大方法

８、职业生源规划体系的两个重要组成

９、企业的人才梯队建设

１０、针对员工的职业生涯规划

11、技能培训的教材是流程

12、流程的三大特点

13、流程的制作和推广

14、ＯＦＦ　ＪＴ＼ＯＪＴ＼ＳＤ三种培训形态

15、培训效果的追踪

１６、怎样做部门的年度培训计划

第五部分：用人技术—如何进行绩效管理和绩效辅导         

１、绩效管理引入的前提

２、绩效管理实施的原则

３、绩效管理过程概述

4、绩效管理和绩效考核的区别

5、绩效目标设定的原则

6、KPI指标设定技巧

7、绩效目标的管理

8、绩效结果的反馈面谈技巧

9、授权管理；

10辅导下属的技巧

11、如何在绩效辅导中进行有效反馈 

（1）什么是有效反馈 

（2）有效反馈的方法是什么 

12、心理咨询技术与管理沟通

１3、争作一分钟经理人

１4、怎样与员工维系稳固的心理契约

【演练】：如何进行绩效面谈

第六部分：如何激励留住优秀的人才                      

１、测量工作场所优势

２、把握激励要素

３、找准激励手段

４、激励人群管理

5、激励菜谱

6、针对不同类型员工的激励手段

7、设计留人方案

8、EAP项目在企业中的应用

9、员工离职管理

10、离职的原因剖析

11、离职面谈技术

讨论：实际过程中激励的成功及失败案列

【课程目标】：
通过本课程两天的学习，您可以收获：
现代人力资源管理基本理论；
人力资源管理者怎样实现企业发展的共赢；
基本掌握人才的选、育、用、留的方法及技巧；
能够从战术的角度设计管理本部门的人力资源。

从组织优化设计到职位分析课程大纲

第一节 从金字塔到扁平化

一、 从个人能力到组织能力

(一) 经营企业的核心思想与理念

(二) 激励团队  打造系统

(三) 优秀系统的力量

(四) 从个人能力到组织能力

二、 从机会梳理到商业变现的扁平化管理

（一）组织扁平化与企业发展阶段趋势

（二）世界管理思想发展与流程优化

（三）现代企业面临着如何适应3C的问题

（四）基于客户的视角出发思考组织运营

（五）集权分权与组织运营

（六）战略决定组织

三、 组织管理常见问题

（一）战略发展与业务组合问题

（二）组织职能分配问题

（三）总部与分子公司问题

（四）业务流程问题

（五）薪酬绩效激励问题

四、 量体裁衣搭组织平台，解决“谁来做，做什么，正确地做事”的问题

(一) 解决之道——组织设计与职能分工

(二) 解决策略——谁来做，做什么

(三) 激励之道——要我做转变到我应做、我要做

思考：职能的选人、育人、用人、留人策略

第二节 组织优化设计

一、 企业组织结构的模式

(一) 传统组织结构模式

1. 直线制

2. 职能制

3. 直线职能制

4. 事业部制

5. 超事业部制

6. 矩阵制

研讨：传统组织结构模式的发展变化有什么特点？

二、 组织设计思路与流程

(一) 组织设计前期

1. 组织生命周期

2. 商业模式设计

3. 主营业务流程

(二) 组织管控

1. 管控五种模式

2. 集权与分权

3. 基于不同业务、发展阶段和区域特点的集团管控

4. 集团管控整合的三个层次

5. 集团管控横向协调

6. 集团管控组织设计模式

(三) 组织设计中期

1. 组织变革方向与目标

2. 战略发展梳理

3. 现有组织结构诊断

现场实操：分组对现有组织结构诊断pk分享

(四) 组织设计后期

1. 组织设计原则

2. 组织设计模拟运行

3. 组织设计的技术影响因素

4. 组织设计环境影响因素

现场实操：分组设计基于战略发展目标的组织结构pk分享

三、 组织设计风险评估与管控

(一) 新旧组织切换

(二) 新旧组织人事安排

(三) 新旧组织变革影响管控

现场实操：分组设计组织变革计划与风险防范措施pk分享

第三节 职位定编分析与关键职位识别

一、 定编分析方法与操作

(一) 定编的原则

1. 以经营规划为中心

2. 各类人才比例协调

3. 人才成本合理

4. 考虑人才储备

(二) 定编分析的方法

1. 工作效率法

2. 工作对象法

3. 工作排班法

4. 业务数据分析法

5. 外部标杆对比法

6. 内部标杆对比法

7. 设备定编法

课堂案例：某企业定编操作案例介绍

二、 以发展员工数量转向组织效率

三、 聚焦战略，识别关键岗位

研讨；什么是关键岗位？

1. 从职责角度：具有直接的战略影响；

2. 人才供需角度：人才稀缺、可替代性差或替代成本高；

3. 绩效角度：呈现较高的绩效波动，具备高绩效价值。

(一) 关键岗位分为以下三种类型：

1. 战略性岗位

2. 支撑性岗位

3. 运营型性岗位

(二) 关键岗位分析模型

1. 职位评估

2. 独特性与价值性；

3. 关键岗位指标构建；

(三) 互联网时代，有哪些关键人才和岗位？

1. 领军型人才及岗位

2. 新业务专业人才及岗位

3. 适应转型中基层管理岗位

4. 开创型人才及岗位

第四节 职位分析面临的挑战和应对策略

一、人力资源管理系统对于职位的关注

(一) 职位是组织结构的基本单元；

(二) 职位分析企业走向管理规范化的基础；

(三) 关注职位所包含的内在信息；

(四) 职位的相对价值以及由此所决定的职位价值序列；

二、与职位分析相关的概念

(一) 工作要素；

(二) 工作任务；

(三) 职责；

(四) 权限；

(五) 任职资格；

(六) 业绩标准；

(七) 职位；

(八) 岗位；

(九) 职务；

(十) 职级；

(十一) 职位族。

三、职位系统研究

(一) 职位与组织的交换模型——战略达成

(二) 职位在组织中的位置

四、企业职位分析面临的误区与问题

(一) 重结果，轻过程

(二) 重描述，轻分析

(三) 职位分析操作滞后，目的、方法、工具之间脱节

五、对职位分析的重新思考

(一) 作为人力资源管理的基础工具，职位分析如何实现与战略的衔接与传递？

(二) 职位分析的动态与静态：职位分析与企业战略转型、组织与流程再造的关系？

(三) 职位分析的假设系统？

(四) 如何管理与控制职位分析的过程：流程、工具、方法

研讨；如何应用职位分析的结果？

研讨；职位分析与素质模型之间的关系？

六、还需要职位分析吗？

(一) 职位分析与现代企业的人力资源管理体系的两大的发展趋势

(二) 职位分析在战略、组织与人力资源管理中的地位

(三) 职位分析在战略与组织管理中的作用

(四) 职位分析在人力资源管理中的基本用途

七、职位分析面临的挑战与发展趋势

(一) 传统工作与知识型工作的差异特点

(二) 知识经济对职位分析的挑战

(三) 如何认识知识经济时代对职位分析的挑战

(四) 如何应对知识经济时代对职位分析的挑战

八、建立分层分类的职位说明书

(一) 建立交叉互动式的职位分析方法

(二) 建立适应团队工作的职位分析方法

(三) 强调职位说明书的动态管理

(四) 提倡“组织公民行为”（OCB）

第五节 职位分析的流程、工具与方法

一、职位分析的系统流程

二、职位分析的目的

(一) 以组织优化为导向的职位分析；

(二) 以甑选为导向的职位分析;

(三) 以培训开发为导向的职位分析；

(四) 以考核为导向的职位分析；

(五) 以薪酬为导向的职位分析；

三、不同职位分析导向的信息收集倾重点

(一) 组织优化为目标；

(二) 招聘与甑选为目标；

(三) 培训与开发为目标；

(四) 绩效考核为目标；

(五) 薪酬管理为目标

四、选取职位分析的工具

(一) 以薪酬为导向的职位分析问卷的开发过程

(二) 以组织优化为目的的职位分析

五、确定职位分析的方法

(一) 通用工作信息收集方法；

1. 访谈法；

2. 观察法；

3. 文献分析法；

4. 主题专家会议法；

5. 非定量问卷法；

6. 工作日志法；

现场模拟；职位分析分组训练与点评

(二) 以人为基础的系统性方法；

1. 工作元素分析法；

2. 职位分析问卷法；

3. 管理职位分析问卷；

4. 工作诊断调查法；

5. 能力需求量表法；

6. 基础特质分析系统；

7. 工作成分清单；

8. 职位分析清单法；

(三) 以工作为基础的系统性分析方法；

1. 功能性职位分析法；

2. 关键事件法；

3. 工作-任务清单分析法；

4. 管理及专业职位功能清单法；

(四) 传统工业企业职位分析法；

1. 时间研究法；

2. 动作研究法；

3. 标杆工作法；

4. 工作负荷分析及人事规划法；

5. 电脑模拟职位分析法

六、职位分析的信息收集

(一) 工作的外部环境信息

(二) 与工作相关的信息

(三) 与任职者相关的信息

七、形成职位说明书

八、几种职位说明书的样本

n 样本一

n 样本二

n 样本三

现场模拟；职位分析与职位说明书编写分组训练与点评

【课程特色】

1. 通过对组织管理常见问题的分析，确定组织设计的思路与流程，强化对组织设计风险评估与管控，掌握职位定编的分析方法与原则；从战略的角度，识别关键性岗位。

2. 通过职位分析的培训及职位说明书训练，充分掌握职位分析的思想理论基础和职位分析的方法；

3. 以理论讲解+案例分析+现场训练诊断入手，穿插大量在企业实战中原创性的表格/指标/工具等。

4. 已制造业/服务业/商贸业为背景，使得学员具有独立进行组织设计、定岗定编、职位分析及职位说明书的编写能力。

【培训效果】

1. 掌握组织设计的思路与原则，分析组织中常见的问题；

2. 掌握职位定编的分析方法与原则，识别关键性岗位；

3. 充分认识职位分析对职、责、权、利的分配机制调节作用、对战略落地的执行作用；

4. 充分认识到劳动密集型、知识型团队的职位分析的不同点；

5. 充分认识到不同职位分析导向的着重点；

6. 提升各级的职责履行意识和责任意识；

7. 提升职位分析及职位说明书的编写能力。

课程背景：

如何根据企业发展阶段和特点量身定制人力资源管理体系，是很多企业老板和人力资源经理的长久困惑。本课程从实战、实用出发，结合中国企业人力资源管理的特点和现状。运用人力资源管理系统理论体系，融入企业在构建和推动这些制度时必须运用得的一些“潜规则”。课程入木三分，实操、实用。

课程对象：

总经理、副总理经理、人力资源资源总监、经理。

时间：2天

第一篇：人力资源管理体系构成与管理者角色承担

人力资源管理体系构成

人力资源管理者的4种新角色， 

企业人力资源管理的责任承担

人力资源职能管理的功能模块  

企业的治理结构与人力资源责任承担和角色定位

第二篇：组织架构体系设计

组织设计直接要回答的问题-专业细分

组织设计直接要回答的问题-组织形状

组织设计直接要回答的问题-权利分配

组织设计直接要回答的问题-部门设置

1、直线制结构

2、职能制结构

3、直线职能制结构

4、事业部制结构

5、矩形制结构

6、集团控股型结构

7、网络型结构

不同组织模式下的人力资源管理实践

组织的业务和管理流程

组织结构设计的八大原则

第三篇：工作分析体系构建

什么是工作？

什么是工作分析？

如何做职位描述

职位描述的意义与作用

工作分析与职位说明书的关系

一份完整的职位说明书应该包括内容 

工作分析开展的流程

工作分析版式设计技巧

第四篇：招聘管理体系构建

人才招聘的技能掌握

面试的基本程序

结构化面试试题设计

压力面试

绩效面试   

面试中应避免的陷阱

招聘管理制度设计技巧

第五篇：培训管理体系构建

培训开发系统与员工职业发展

培训开发体系与企业战略

培训开发系统的建立与管理
——三阶段管理模式

培训效果评估

培训与学习型组织的构建

企业培训管理制度编写技巧

第六篇：绩效管理体系构建

绩效管理与绩效考核

绩效管理循环图

基于公平理论的尺度评价法 

常见的尺度评价法一

常见的尺度评价法二

基于公平理论的目标评价法

设立目标的7个步骤

关键业绩指标（Key Performance Indicator） 

平衡记分卡

绩效管理手册制订技巧

第七篇：薪酬体系构建

薪酬的主要结构与作用

经济性报酬

薪酬管理的良性循环

薪资体系设计要素

企 业 薪 酬 体 系 设 计 运 作 程 序

案例：基于职位族的职能等级工资制度设计

股票期权方案设计

薪酬管理制度设计技巧