《卓越班组建设与班组长管理能力提升》1-2天
课程背景：
l 班组成员执行力差、配合度低；
l 班组成员应变力差、成长缓慢；
l 班组成员被动工作、应付任务；
l 班组成员抱怨多、缺乏工作动力；
l 班组缺乏团队力、无法形成合力；
l ………………
现实中这一系列现象令领导头疼，并严重制约着班组发展与绩效成长，而现象背后反映出的则是班组长在管理中缺乏一套行之有效、能够解决以上诸多实际问题的管理模式和管理方法，《如何打造卓越班组》课程全程案例教学，从班组管理中的实际问题入手，提供系统化解决方案：有模式、有机制、有工具、有具体使用方法与技巧，从而提升班组执行力、应变力、凝聚力，并最终形成班组的工作合力！
课程目标：
l 为班组导入实现执行力、应变力、团队力的管理模式；
l 掌握快速提升员工工作能力以及应变能力的工具和技巧；
l 掌握提升员工执行力以及员工间配合度的管理方法和技巧；
l 掌握提升员工归属感 ，形成班组团队力的管理模式和技巧；
l ……………
课程对象及课时：
l 课程对象：班组长
l 授课时长：1-2天（6-12小时）
课程纲要：
第一单元：如何提升班组执行力
l 班组中执行不力的三个现象
l 为什么考核也改变不了员工行为
l 员工为什么抵触公司抵触领导
l 如何提升员工的执行能力和执行意愿
第二单元：如何提升班组应变力
l 员工成长滞后带来的严重问题
l 员工为什么成长缓慢
l 如何快速提升员工工作能力
l 如何提快速升员工的应变能力
l 高效班组学习管理工具：案例管理法的应用
第三单元：如何提升班组团队力
l 团队力----象家人和战友一样的工作伙伴
l 如何构建员工的班组归属感
l 如何构建员工的工作价值感
l 如何重新激活员工的工作激情
l 如何实现快乐工作
第四单元：卓越班组管理工具集
l 卓越班组七个管理工具（机制建设）
l 卓越班组日常化管理方法
l 卓越班组透明化管理应用工具
→ 树立做为一线班组长的良好心态
→ 提高企业一线主管的综合管理素质
→ 解决一线主管工作中遇到的种种疑难问题
→ 掌握称职班组的技能与方法
→ 懂得培训、激励下属人员的方法
→ 可以建设合格的管理团队
培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、视频演示、培训游戏等
→ 树立做为一线班组长的良好心态
→ 提高企业一线主管的综合管理素质
→ 解决一线主管工作中遇到的种种疑难问题
→ 掌握称职班组的技能与方法
→ 懂得培训、激励下属人员的方法
→ 可以建设合格的管理团队
培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、视频演示、培训游戏等
《杰出班组长实战技能训练》
课程背景：
一线管理是企业所有管理的基础！ 企业各项目标的达成最终需要通过一线管理工作来实现！！
一线班组长是一线管理的核心，肩负着各项生产任务完成的重任，他们管理水平的高低直接影响着企业质量/成本/效率指标的达成；同时一线班组长又是联结员工与企业的纽带，他们对员工的管理直接关系着基层团队的士气和团队战斗力。
而一线管理者往往在以下困惑：
Ø 只是一个优秀的“技术工”，却无法真正的管人理事，担负起管理的职责。
Ø 日常管理工作忙乱，抓不住重点
Ø 面对难事总是自己亲自上阵，没有有效的培育下属的能力
Ø 面对下属情绪低下，不开心，或与同事有矛盾时，不能正确处理
Ø 管理方式简单粗暴，一线员工对班组长管理不满，导致离职
Ø 发现不了现场存在的问题，或即使发现了问题，也不能推进现场的自主改善……
课程大纲：
一、找准班组长职责定位
l、班组长的职责与角色认知
2、班组管理工作的重心与要点
人、机、料、法、环、资、能、信
3、班组长的工作布局与调教
4、班组长具备的四象限管理能力
二、如何有效的推进班组管理工作
l、学习型班组整体工作的推进体系
2、班组管理日常工作的指标化
3、如何有效的分解与达成车间管理指标
4、如何通过报告与例会进行工作汇报
5、推动“人本管理”、理解人本理念
6、案例分享——浙江欣兴工具的车床班组提升
三、班组生产计划管理和异常控制
1、生产作业计划的追踪实施
2、如何控制最佳的生产节拍保持有效产出
3、如何减少运输时间，缩短交期
4、如何提高生产管理系统的柔性
5、运用U型生产线布置方式提高生产线的柔性
6、如何降低换线时间适应生产线的转换
7、如何利用多能工随时调整生产安排
8、如何化解瓶颈环节——碰头会
9、案例分享——轻飞特计划改善
四、推进现场管理的工作方向
l、现场的设备管理——机
（1）设备管理的制度执行
（2）设备管理的点检设置
（3）设备使用常态化的目视化设计
（4）设备维修维护的节点控制
2、现场物料及成本控制——料
（1）盈亏平衡点学习老板的经营观
（2）现场成本管理的主要指标
（3）降低制造成本的主要途径
（4）减少现场浪费的活动方法
（5）案例分享—杭州富特带钢5%的生产成本降低
3、现场质量控制与改进——法
（1）如何识别质量问题
（2）如何运用品管圈活动改进质量管理
（3）推移管理与预防性问题发现——磨床操作
（4）质量问题的8D报告解决
（5）质量改善计划实施
4、有效推进“6S”现场管理——环
（1）6S起源
（2）6S实施要点——安全视频解读
（3）6S实施过程中的“看板”“目视化”运用
（4）案例分享——常州振华、浙江晨龙
五、班组人员管理与激励
1、自我培养与培养下属的意识
2、如何有效的指导与辅导下属
3、如何营造现场氛围——一站四讲
4、班组长的上级思维
5、班组长的下属思维
6、班组长的领导智慧.
→ 树立做为一线班组长的良好心态
→ 提高企业一线主管的综合管理素质
→ 解决一线主管工作中遇到的种种疑难问题
→ 掌握称职班组的技能与方法
→ 懂得培训、激励下属人员的方法
→ 可以建设合格的管理团队
培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、视频演示、培训游戏等
《金牌班组长六脉神剑》
—从方法到实践—
î 课程背景：
班组长、车间一线主管是生产型企业的基本战斗细胞，是企业直接带兵打仗的人，他们是各项生产活动直接组织者与指挥者，是公司战略与规章的落地者。一线主管的综合素质直接影响产品品质、生产效率、生产成本消耗、安全与班组团队的稳定性，最终将会直接或间接影响公司的利润。因此打造一支过硬的一线管理团队，对于持续提升与巩固公司的经营绩效至关重要。
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î 课程目标：
1. 清楚认知班组长的职责与角色误区，实现观念突破，建立正确思路与职业意识。
2. 提升班组长的绩效管理技能，有效强化日常工作的计划、执行、控制等相关技巧。
3. 提升班组长的工作改善技能，持续改进自已的工作
4. 提升班组长人员管理技能，重点学会团队管理、构建影响力、有效激励和教练指导技巧。
5. 学习沟通能力提升的一般原则和方法。
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î 课程时间：2-3天（12-18小时）
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î 课堂形式：学员分组，4-6组
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î 课程设计：
3 心剑、角色认知与职业心态
3 基剑、一日工作与时间管理
3 精剑、工作精进1-JM改善法
工作精进2-PDCA法
3 育剑、部属培育与工作教导
3 合剑、团队管理与员工领导
3 融剑、高效沟通与工作关系
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î 课程对象：
班组长。
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î 课程大纲：
一、管理认知
1、 管理与领导
2、 管理的定义
二、班组长的角色认知
1、 作为下属的班组长
Ø 下属职位产生的原因及与上司的关系
Ø 下属职位的关键词：超越期望、关注细节、将服从进行到底
Ø 常见的角色误区：民意代表 、只代表个人意见、角色错位
Ø 身为下属的班组长的四项准则
2、 作为同事的班组长
Ø 同事之间最常见的做法
Ø 下一道工序就是我们的内部客户
3、 作为上司的班组长
Ø 常见的角色误区：业务员、教父、官僚思想
Ø 上司的角色回归
视频案例：从李云龙看上司的角色担当
4、班组长角色的六大变化
案例讨论：从新任修理班长阿东的经历，讨论造成阿东头几天手忙脚乱的原因是什么？对于他来讲，当务之急是什么？
三、班组长职业心态养成
1、乐在工作，想的简单
2、调整心态、溶入团队
团队中的四种人：人财、人手、人渣、鸟人
3、控制情绪、提升情商
案例解析：从李玮锋和马拉多纳看控制情绪的重要性
4、 没有借口、责任担当
5、 结果导向、兼顾过程
案例讨论：撞钉班组员工小郑积极承担任务却出错，如何处理呢？
案例解析：从诸葛亮挥泪斩马谡看结果导向、兼顾过程
6、 服从命令 尊重上司
7、 信念坚定 捍卫原则
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一、班组工作标准
1、 班组长的一日工作标准
2、 班组员工的一日工作标准
3、 班组长的一周工作标准
二、班组长一日工作内容
1、班前工作确认
Ø 计划的确认
Ø 是生产的安排及IE手法在生产中的应用
Ø 生产准备确认
人员、机器、材料、技术方法、环境
输出：生产准备检查表
2、班前会（晨会）管理
Ø 班前会的三大目的：共识、收心、激励
Ø 班前班后会的秩序
第一步、队列，间距、口令及站姿
第二步、点名，行为规范及检查要点
Ø 班前会的准备
Ø 班前会的流程与内容
五步法、六必讲、三突出
3、班中控制
Ø 班中要控制的内容和方式
Ø 班中控制的七要素
4、班后控制
Ø 报表的填写，工作的总结。
Ø 确认好明天的排程，准确原材料与工冶具。
Ø 认真做好班前班后的5S管理。
5、班后会管理
Ø 班后会准备
Ø 班后会的流程与内容：六步法、工作交接要点
三、班组长的工作时间管理
1、 认识时间黑洞
2、 时段规划法
输出：班组长一天时段规划表
3、 传说中的四象限法则
案例演练：2015年8月5号，星期一，李强是一家工厂的班组长，早上上班，发现桌上有一堆的事情等他处理，这些事包括以下十个方面，请进行分类并确定处理方式
4、 应用四象限时间管理法的四步骤
Ø 第一步、改造你的任务清单
Ø 第二步、把工作任务放入四个象限
Ø 第三步、应用”猴子法则”走出第三象限
Ø 第四步、进行第二象限工作
输出：某日企班组QCC品管圈改善计划
Ø 任务清单与日程表
输出：班组长每日任务清单
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一、工作改善实施准备
1、 为什么要改善
2、 什么样的工作可以改善
3、 JM实施的准备要点
二、工作改善四阶段法
第一阶段：作业分解
1、 将现在的作业方法分成小作业细目，逐一记录，不要遗漏。
2、 所有“搬运作业、机械作业、人工作业”全部列为细目
输出：改善用作业分解表
案例解析：微波屏蔽样本工作
案例演练：学员选择作业现场案例进行工作分解
第二阶段：作业分析
1、 分析项目
为什么要做这个细目？做这个细目的目的是什么？在什么地方做最好？在什么时候做最好？什么人去做最好？用什么方法最好？
2、 下列事项应同时分析：材料、布置、机械、动作、设备与工具、安全、设计、整理整顿
3、 产生构想，立即记录下来
案例解析：微波屏蔽样本工作
案例演练：学员选择作业现场案例进行工作分解
第三阶段：创造对策
1、 以构想创造对策，达成下列目标
（1） 删除不必要的细目
（2） 合并可“同时、同地、同人”做的细目
（3） 重组细目的顺序
（4） 简化现行作业方式，使工作更省力与安全
材料、工具及设备置于好找、好取与好使用的位置
利用重力－斜坡、漏斗、滑槽等送料设备
有效的运用双手
用治具、工模、夹具固定工件或工具
2、 与部属及相关人员讨论
3、 整理细目，成为新工作方法
案例解析：微波屏蔽样本工作
案例演练：学员选择作业现场案例进行工作分解
第四阶段：推动新方法
1、 呈报上司
2、 与部属沟通
3、 知会有关部门，如生管、制造工程、工业工程、品管、财务等单位（或送提案审查委员会通过），征得同意
4、 立即并确实执行新方法
5、 奖励对改善有世界功劳的部属。
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一、问题改善从何处入手
二、何谓浪费
三、工厂常见的七大浪费
三、问题分析与解决流程的理论依据-PDCA
游戏互动：用七巧板理解PDCA
四、问题分析与解决PDCA八步法
1、主题确定
2、现状把握与目标设定
案例解析：某班组变速箱漏气的主题选定及现状把握
案例演练：学员选择作业现场案例选题并现状把握
3、原因分析与真因确认
Ø 分析原因的必要性
Ø 使原因形成体系的三个要点：网络性、逻辑性、定量化
Ø 原因分析的工具：因果图、检查表、关联图、排列图
案例解析：某班组变速箱漏气的原因分析及要因确认
案例演练：学员选择作业现场案例进行原因分析与要因确认
输出：因果图、四种检查表、排列图模板
4、对策拟定与实施
Ø 改善与创新的方法-头脑风暴法。
Ø 在选定对策之后，对其进行归类、体系化整理和评价。
Ø 最后，使构思方案具体化。
5、效果确认
Ø 目标达成确认
Ø 衡量改善效益
6、标准化与检讨精进
Ø 将有效对策标准化(以图,表,文表达),成为日常必做的工作之一
Ø 标准化再教育
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一、工作教导对新员培养及老员工发展的意义
1、 工作教导的概念
2、 工作教导的意义及目的
二、班组长应具备教导的条件
三、从知识走向技能
三、应具备的工作知识
四、教导的技巧
1.设身处地
2.由浅入深
3.正确示范
4.纠正错误
5.激发上进心及荣誉感
五、工作分解表
1、 为什么需要工作分解表---经验传承，保证产品质量
2、 工作分解表的制作要点：步骤、要点、理由
3、 工作分解中常遇到的问题
输出：教导用工作分解表
课堂演练：通过讲师提供的防火结案例，志愿者演练的工作分解，主要步骤及要点的说明 ，写出一个工作分解表，练习是否掌握写工作分解表的技巧
六、培育指导计划表
1、 作用：盘点员工能力、制订员工培训与发展计划，建立技能人才梯队
2、 员工指导计划表制作方法
3、 因材施教的方法
输出：培育指导计划表
七、教导的实施方法
1、 何时需要指导和培训
2、 常用的现场员工的工作指导法
Ø 口授法、讲授法
Ø 仅做给他看（实作）
Ø 一面讲一面做的方法
Ø 四阶段教导法
² 第一阶段—准备
² 第二阶段—示范
² 第三阶段—实作
² 第四阶段—上线
² 课堂演练：每一阶段讲授完毕之后，都由学员相互之间扮演教导人员与受教导人员，练习工作教导的方法。
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1. 角色齐全、综合平衡
案例讨论：西游记唐僧团队的角色担当
2. 用人所长、容人之短
案例解析：某机电组装组新员工小张的发挥长处潜能
3. 告知情况、变动沟通
4. 鼓励优良、激励团队
案例讨论：头脑风暴十种有效激励员工的方法
四、如何应对“明星”或“刺头”员工
1、活用员工的短处
2、管理“野马”的招术
视频案例：西武之宝刀伤手-看团队中破坏性最大的人
3、管理年轻气燥员工的招术
对于90后员工，最忌讳的就是“看不惯”
4、应对老资格员工
五、培养影响力
1、 合法权
2、 报酬权
3、 强制权
4、 专家权
5、 典范权
六、团队员工状态与领导风格调整
1、团队领导的两种行为
2、四种不同的团队领导风格
案例讨论：李华是一个的操作工人，他提升为副班长后，你如何改变领导风格
案例演练：分组角色扮演，面对菜鸟、老油条、明星级员工，你如何安排任务？
七、解决员工问题的四阶段法
第一阶段：掌握事实
课堂演练：张强的故事，掌握想法与心情的方法，对学员带来的案例演练的要求及说明，志愿者演练1
第二阶段：思考措施
课堂演练：资深作业员的故事 ，未慎重思考的不良结果
第三阶段：实施措施
课堂演练：临时工领班的故事 变更的影响
第四阶段：检查结果
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一、 沟通认知
二、知沟通之道
1、沟通是一种态度
Ø 你是谁？（who are you)
Ø 你要如何表达？（How you express)
Ø 你要表达什么？（What you express)
2、沟通不是一种简单的技巧
在沟通的时候，过多的小技巧有的时候会伤害人与人之间的信任
三、擅沟通之术
1、沟通步骤
注意→了解→接受→行动
案例判断：根据图片判断受话方是否对您讲的内容注意了。
2、沟通的73855原则
3、沟通的三要决
Ø 表达方
– 精确
– 简单
– 标准化
Ø 受话方
– 倾听
– 重复要点
– 确认
游戏体验：体会沟通时的简单、精确与标准化
4、如何倾听
案例讨论：有一天，你班组的一位员工，忿忿不平地跑进你这里。向你报怨：“恕我不客套！我真不明白，为什么最近分派给我的工作总是又多又重，我已忙不昏头转向。但工作量仍然有增不减，你应如何应对？
5、 如何赞美
6、运用身体语言
身体距离-说服别人时的位置安排
四、 筑沟通之势”
1、势之三种沟通渠道
2、怎样与下属沟通
Ø 如何汇报工作
Ø 如何批评下属
案例讨论：李明：“张三，到你了。” 张三：“好的，李明。嗯，我在上周计划把本次问题改善活动的原因数据收集上来的。但是大家都知道，上周四我那台设备出了点问题。等修好设备，并让事情回到正轨。在意识到原因数据的收集采样需要两天，一周已经快要结束，没有时间了。”你应怎么办 ？
Ø 如何下达命令
3、怎样与上级沟通
Ø 与上司相处的艺术
案例讨论：你班组的一位属下直接向你的上司车间主任抱怨，“你对他的督导方式不得当”。于是你的上司向你建议：不如三个人聚在一起，面对面沟通并解决有关问题。请问你有什么看法.
4、怎样与平级沟通
Ø 平级沟通的六项基础
Ø 平级沟通时应具备的态度
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→ 树立做为一线班组长的良好心态
→ 提高企业一线主管的综合管理素质
→ 解决一线主管工作中遇到的种种疑难问题
→ 掌握称职班组的技能与方法
→ 懂得培训、激励下属人员的方法
→ 可以建设合格的管理团队
培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、视频演示、培训游戏等
