制造业全流程库存控制策略
【课程背景】
l 客户端需求常常发生波动，预测不准，供应商又不配合，怎样设计库存水准？
l 为什么精心设计的安全库存，往往不安全，不是积压，就是缺料？
l 为什么上了ERP，物料计划还是不准，不是多余，就是短缺？
l 为什么库存成本居高不下，怎样将躺在仓库的睡觉的钱变成现金？
l 如何有效的平衡OTD（及时交货)与ITO（库存周转率）的矛盾？
l 面临日趋严重的供应链的供应需求波动,如何有效进行库存控制?
l 大量成品库存减少了应收账款，在制品的积压又影响了生产效率，大量原材料又增加了应付账款，如何有效的控制成品/在制品/原材料库存？
l 设备在役，采购不到零配件，设备生命周期终结，库存大量MRO……
【课程收益】
l 建立与企业供应链管理战略匹配的库存战略
l 不同企业、不同产品、不同物料、不同周期的分而治之思想
l 明确MRP的优缺点，选择合适系统支持
l 学习如何有效的设置经济订购批量、订购策略选择、安全库存设定
l 分析采购到销售环节库存原因及解决方案，建立系统控制思想及管理组织
l 学习供应链管理模式下，跨部门、跨企业协同合作库存控制模式
【培训对象】
PMC部/物流部/物控部/采购部/资材部/仓储部/计划部门 等相关丛业人员
【培训大纲】
开 场：团队建设（分组 选组长 队名 队呼）
第一讲：库存控制之于供应链价值
案例：山东某大豆深加工企业库存之痛
一、 库存与现金流
二、 库存认识的五大误区
三、 为何是全流程库存管理
四、 库存本质：物性分析
五、 库存成本分析
六、 库存管控考核KPI
第二讲：高效库存管理之基石
一、 企业战略/供应链战略/采购战略/库存战略（韩都丽舍 神华物资）
二、 MRO、物料、成品生命周期PLC分析
三、 计划预测准确性真的重要吗
四、 建立信息化工具
五、 仓储管理乃一切之基础
第三讲：原材料库存原因分析及应对
小组讨论：导致原料库存原因（建议工具：小组头脑风暴 鱼骨图）
一、从物料本身入手实现库存降低
1、标准化（案例：春秋航空 KFC 苹果）
解决方案：研发早期参与EPI 、供应商早期参与ESI （案例：三盛）
解决方案：成立物料标准化小组 （案例：北京神华）
2、BOM与ECN管理 （案例：稳泰电声）
3、优化设计 （案例：QFD技术）
案例：广州某品牌快销品高库存的根源
二、强化供应商管理实现库存降低
1、提升交付柔性降低库存
2、提升供应商质量减少库存
3、改变供应商关系降低库存（JIT 寄售 循环取货 行业整合 外包 互联网+）
案例：业际光电与富森供应链合作模式
三、提升采购管理实现库存降低
1、ABC分类或一品一策
2、动态安全库存
3、增加订单补货频率
第四讲：半成品库存原因分析及应对
小组讨论：导致WIP库存原因 （引导工具：小组头脑风暴 鱼骨图）
1、生产模式革新降库存
2、强化制程质量降库存
3、一个主计划拉动降库存
4、管理瓶颈降平衡降库存
第五讲：成品库存原因分析及应对
小组讨论：导致成品库存原因（引导工具：小组头脑风暴 鱼骨图）
一、企业分销网络对库存之影响
1、如何优化网络布局 （图示：供应链网络中冗余库存）
2、库存SKU分布降库存
二、产品需求性质对库存之影响
1、工业消费品与家庭消费品需求性质分析
2、工业品与家庭快消品库存不同应对
三、客户服务水平对库存之影响
1、客户服务水平影响库存
2、客户分类不同响应速度降库存
3、SKU分类不同满足模式降库存
案例讨论：东北某建筑机械公司库存降低目标可实现
案例讨论：黑龙江某通信公司电缆库存原因分析
第六讲：从知道到做到
一、库存困惑终结
二、项目管理手法导入
三、由点—线—面（ABC分析选择对象）
l ORID聚焦式会话
l 提问与问答
【授课风格】 案例剖析深入，理论结合实际，操作性强、系统性高
【学习方式】 互动、讲授、发问、头脑风暴、案例分析、角色扮演
【培训课时】 2天(6H/天）
語錄：
u 沒有規律本身就是規律－混沌理论
u 庫存管理就是走鋼絲，平衡是核心
u 做好持续改善 不要总想巅峰
u 庫存管理重在預防，而非事后處理
u 库存不能有效预测 ，但可有效管理
u 库存优化是一项全民运动
【课程收益】
l 建立与企业供应链管理战略匹配的库存战略
l 不同企业、不同产品、不同物料、不同周期的分而治之思想
l 明确MRP的优缺点，选择合适系统支持
l 学习如何有效的设置经济订购批量、订购策略选择、安全库存设定
l 分析采购到销售环节库存原因及解决方案，建立系统控制思想及管理组织
l 学习供应链管理模式下，跨部门、跨企业协同合作库存控制模式
第一讲：库存管理的绩效目标
へ 我们为什么要备库存
へ 厂家、经销商、零售商的差异
へ 库存过高的缺点有哪些
へ 企业老总对库存管理的要求有哪些？
へ 老总对库存管理各目标逻辑顺序的要求？
へ 衡量库存是否积压的指标有哪些
へ 单库周转率与总库存周转率的区别？
へ 库存周转率的计算案例
へ 周转率快慢的意义
第二讲：如何确保库存信息及时、准确
へ 库存信息为什么会不准确
第一节：如何能及时发现实库与电脑数据不一致
へ 全面盘点的工作流程如何？
へ 盘点准备工作做些什么？
へ 盘点管理的难度是什么？
へ 四种盘点类型的比较
へ 盘点的三种方法
へ 盲盘与实盘的比较
第二节：如何减少盘损率
へ 账实不符的产生原因
へ 对于无法点准的物品，如何保证数量
へ 填表为什么经常出错？
第三节：如何避免各库存数据分散、混乱
へ 如何改进‘库存数据分散、混乱’
第四节：如何减少实库数据与电脑数据的时差
へ 如何缩短‘实库数据与电脑数据的时差’
へ 什么是物联网
へ 条形码的分类
へ 商品条形码和物流条形码
へ 条形码技术的组成部分
へ 什么是RF实时技术？
第三讲：如何做好原材料的库存管理
へ 库存的类别有哪些
へ 六种库存类别的比较
へ 销售型库存与仓库的关系
へ 各相关部门对原材料库存的影响
へ 原材料库存的两大问题
へ 如何计算某原材料的缺货成本
へ 如何控制呆滞物料
へ 原料呆滞的‘未来’期限如何设定
へ 不同类别物料的呆滞期限如何设置
へ 如何处理客户订单的变更要求
へ 同一库存物品包括哪些成分
へ 设置特殊库存的失误
へ 如何提高采购供应的稳定性？
へ 完整板货标示的基本内容
へ 本公司的现状
へ 不同材料的库存管理策略
へ 如何进行帕累托分类？
へ 库存管理如何“盯死它”？
へ 如何做好在制品的库存管理
第四讲：如何提高一次性物品的供应匹配性
へ 订单进度计划制定的基本步骤
へ 第一步：罗列某订单项目的生产采购活动
へ 第二步：编制各活动的逻辑层次图
へ 第三步：明确各项活动的预计工期
へ 第四步：预测‘项目’完成总时间
へ 抽屉文件柜的完成总时间
へ 第五步：分析交货延迟缺口
へ 第六步：计算每项活动的时间缺口
へ 抽屉文件柜的时差
へ 第七步：调整相关活动的工期
へ 第八步：采购、生产活动的优化
へ 第九步：编制供应计划甘特图
へ 第十步：计划执行的及时调整
第五讲：如何做好重复性物品的补货管理
第一节：做好各库存物品补货管理的现状分析
へ 如何分析各库存物品的补货管理现状
へ 第一步：绘制该单品库存曲线图
へ 第二步：在库存曲线图上标出订货日期
へ 第三步：分析库存曲线图（案例结论）
第二节：正确选择适合于各物品的补货方法
へ 如何选择适合的补货方法
へ 什么是定量补货法
へ 如何确定补货点?
へ 影响补货点的因素
へ 如何确定补货量?
へ 如何计算经济订货量
へ 采购订货的成本包括哪些内容
へ 如何计算平均狭义库存持有成本率
へ 为什么要计算单品库存持有成本
へ 什么是定期补货法
へ 如何确定定期法的订货日期？
へ 影响定期法补货量确定的因素有哪些
へ 情况一：当定期间隔等于订单响应期时
へ 情况二：当定期间隔长于订单响应期时
へ 当订单响应期太长时？
へ 滚动式补货
へ 滚动式补货的利与弊
へ 如何获知未来的需求量
第六讲：如何预测需求量
へ 需求的两大预测方法
へ 什么是时间序列预测法
へ 时间序列预测的基本原理
へ 如何实施时间序列预测法
へ 时间序列预测的三大方法
へ 时间序列预测法的原理--反向模拟
へ 如何衡量趋势性预测的误差性
へ 误差率的比较
第七讲：如何合理设置安全库存量
へ 什么是安全库存?
へ 如何计算安全库存管理现状值?
へ 如何计算指定送货日期的‘订单响应时间’
へ 如何推算不同安全库存量时的缺货率？
へ 怎样推算不能缺货时的最高库存是多少？
へ 如何减少安全库存量
へ 改进的结果？
へ 改进后的效果
へ 影响安全库存设置的两大因素
へ 供应商表现的分类
へ 供应商的客户分类
へ 供应商为何会报不同的价？
へ 我们应该如何选择供应商?
