管理者角色认知与技能提升
【课程背景】
领导力的作用体现在组织的每一个层面，因此传统的等级金字塔被颠覆了。今天的领导者更象是教练、合作伙伴或导师，指导和支持着员工的工作，而不是简单地命令或分配任务。 领导的定义不是你对员工做了什么，而是你和员工一起做什么。
“管理者角色认知与职业素养”强调的管理者如何明确自我的角色，其中包括教练、伙伴、指挥官、辅导员、授权者、啦啦队长、影响者等等，并学习和掌握每种角色所需要的相关技能、方法和工具，达到对每个成员实施影响的最佳效果，从而带领团队取得良好的工作绩效，提高满意度，激发动力，实现团队成长。
【课程收益】
l 调动所有员工的积极性，实现个人目标、团队目标和组织目标
l 建立有效的沟通平台，促进员工和经理间“一对一”的伙伴式沟通
l 建立一种共同的语言和行动准则
l 增强改善个人和组织绩效的愿望，并付诸于具体的行动
l 提高管理人员的能力，使他们擅长进行工作指示、目标制定、教练辅导、绩效评估、积极聆听、有效反馈和积极主动解决问题
l 提高员工保留率
l 全方位提升工作满意度和团队士气
【课程形式】
在培训过程中，学员通过以下形式充分将所学的工具和方法落地：
l 案例研讨，以大量实际案例分析进行“仿真式”学习
l 小组活动，以学习小组的形式进行“工作坊”式分享
l 情境模拟，学员通过角色扮演，现场进行“演练场”式互动
l 心得分享，以“分享墙”形式随时记录心得收获
【授课对象】
需要带领下属激发潜能、从优秀走向卓越的中高层管理者
【课时】
1-2天
【课程内容】
测评：在开始培训前，学员需要完成一个测评，这个测评包括了20个典型的工作情境，学员需要从每一个工作情境所对应的四种领导行为中，选出一个自己最有可能采取的行为。
测评结果：通过对测评报告的解读，学员能够了解自己在角色认知和团队管理方面需要做出哪些调整。
第一单元——管理者角色认知
1. 讲师简单介绍课程的背景和目的
2. 迈向领导之路：担任领导之后的变化与挑战
问题引入：担任领导前后，你在想法与做法上有哪些差异？
案例：当上领导后的老张和老李不同表现
讲解：管理和领导力的区别
工具：领导与管理的方格测评
管理者的三大错误角色：业务员、老好人、独裁者
3. 做卓越领导者
小组互动：每个人的领导力时刻
点评及讲解：我们从成功经验中获得的启示
从追随者的角度看领导力
互动调查：你最喜欢的领导，具备什么品格特点？
点评及讲解：中国员工最喜欢的领导者，具有哪些品质（本调查结果来自国内100家公司，5000份问卷）
4. 案例分析：苦恼的王经理
1) 王经理的自我角色认知存在哪些错误？
2) 如果你是王科长，该如何调整自己的行为？
第二单元：根据下属的发展阶段调整自己的角色
1. 目标以及员工的发展阶段
1) 角色扮演游戏：一次失败的谈话（学员分别扮演领导和下属，在这次谈话中，领导和下属对谈话的结果都不满意，对完成目标反而起到了消极作用）
2) 图解：员工完成目标过程中的四个发展阶段（D1：能力低意愿高，D2：能力低意愿低，D3：能力高意愿低，D4能力高意愿高），
3) 能力+意愿=发展阶段，知识+经验=能力，积极性+信心=意愿。
4) 练习：判断员工的发展阶段（此环节有系列练习题，供学员练习如何判断员工的发展阶段）
5) 角色扮演：青蛙过河（在这个环节中，学员将体会学习一项技能，从完全陌生到熟练掌握所经历的四个发展阶段）
6) 小组互动：在刚才的游戏过程中，你处于四个发展阶段时不同的心理需求分别是什么？
7) 点评及讲解：每个发展阶段的特点及心理需求
8) 练习：写下你所带领的员工，他们的具体目标以及发展阶段（如果学员基层员工，则写自己的目标及发展阶段）
2. 管理者角色与员工发展阶段的关系
角色扮演游戏：领导，这个问题怎么就解决？（在这个环节中，学员将扮演四种类型的领导，分别是指挥官，辅导员，教练，授权者，并体会到不同领导方式的差别）
小组互动：不同领导方式间有什么差别？每种领导方式应采取的具体是什么？
点评及讲解
角色扮演游戏：配合不配合（在这个环节中，学员将与四位领导展开对话，每位领导代表一种领导方式，学员将体会自己到被督导过度及督导不足时产生的消极感受）
点评及讲解
练习：你常用的领导方式是什么？你是倾向于督导过度还是督导不足？ 是在下属的哪个发展阶段？ 对下属产生的负面影响有哪些？
3. 管理者的四种角色：指挥官、辅导员、教练、授权者
1. 案例引入：不可理解的辞职
在这个环节中，学员将对案例进行讨论和分析，并通过练习，让学员掌握做好一名指挥官去提高员工的工作能力，如何做好一名辅导员去提高员工的工作能力和工作意愿，如何做好一名教练去提高员工的积极性和对自己工作能力的信心，怎样做好一名授权者去认可员工的工作能力和工作意愿。同时，也将学习怎样通过紧密关注员工的工作绩效表现，以有效地处理好发展和退化的问题。
2. 角色扮演游戏（向上沟通话术练习）：领导，我想和你说的是……（在这个环节中，学员将练习使用自我发展阶段相适应的话术与领导进行高效沟通）
第三单元——行动计划
为了把所学技能运用到实际工作中去，进而成为一个灵活且有效的团队领导者，你要明确关键行动，并且制定一个行动计划。你也将熟悉工具箱中的工具，以帮助你把所学到这些技能运用到实际工作中去。
1、分析管理者在角色定位上常见的现象和问题
2、了解管理者的角色定位和基本职业规范
3、学习和探讨矫正管理者角色错位的思路和方式
第一篇、领导修为与管理风范
（一）重塑管理 与管理素养认知
1．技术型管理者团队的问题分析
2．管理者究竟离管理有多远
3．官僚主义
4．责任与权力是什么
5．抱怨牢骚背后的问题真相
6．属下拒绝承担责任的症结
（二）领导者思考
1．带领追随管理者的人如何走向美好的明天
2．为什么这些属下会追随你
（三）管理者的功夫在诗外
1．君子：品格修养、道德情操、价值观
2．智者：辩证思维、创新思维、方法论
3．管理是一项高度人格化活动
（四）管理修为
1．修身、官人、安民；
2．知人、任人、信人；
3．管理者的心度；
4．领导者带队伍的气度；
5．管理者的性格完善；
6．管理者的领导风范；
（五）管理者的内在智慧觉醒
1．管理者的心灵觉醒；
2．管理者的心灵突破；
3．管理者的心灵身份认定方法；
4．团队幸福权利；
5．理性情绪疗法；
6．与内心的小孩对话；
（六）领导格局 管理风范
1．走出“盲人摸象”的误区
2．找准自己的“位置”
3．把准大势，放眼长远
4．好的领导总有新的目标
5．要能“走一步看三步”
6．勇于挑战才能收获成功
7．正视失败才能超越自我
8．不管大局，最终只有“出局”
9．时刻把危机意识放在心头
第二篇、角色应用 责任铸造团队凝聚力
（一）规划者角色运用-运筹帷幄的智谋之道（计划工具篇）
1．躬耕南阳：淡泊明志等待明主
2．高卧隆中：选择之前考验领导
3．隆中对：目标明确计划周详
4．火烧博望坡：烧好新官上任第一把火
5．舌战群儒：工作要准备充分
6．孔明吊孝：用智慧战胜敌人
7．空城计：对手也能相辅相成
8．守荆州：谨守本分尊重领导决定
9．善意提醒庞统：为公事不掺私心
10．白帝城托孤：获得领导绝对信任
11．辅佐阿斗：权能分治的最好体现
12．七擒孟获：以德服人最有效
13．斩马谡：用人不当会带来严重后果
14．善用激将法：激发下属无限潜力
15．病逝五丈原：尽人事，听天命
16．治家有方：扫一屋更要扫天下
（二）管理者角色-不令而行，不怒而威
1．不管而管的管理方法
2． 如下棋一样，不是棋子多寡决定胜负，而是棋子的运用决定胜负
3．管理工作之50%（策划 组织）事情开始之前就要做好的
4． 领导的影响力：领导的威望要靠自身提高
5．命令下达后就决不妥协
6．距离产生威严
7．权威不等于职权
8．从形象上增强自己的外表威慑力
9．用强有力的语言增强影响力
10．关键时刻为下属出头
11．不把喜怒哀乐挂在脸上
12．自己的秘密决不轻易示人
13．令出如山，不随便下命令
14．以“忍”制“怒”
（三）领导者角色 人格魅力-（知人、识人、用人篇）
1．三分管人，七分做人
2．先完善自己、管好自己，才能带好队伍
3．找出自身独特的“卖点”，做自己的“品牌经理”
4．一定要身先士卒
5．做任何事情都要用心
6．领导是一种让员工自愿跟从的能力
7．不懂不是错，不”懂装懂“才是错
8．不言之教”：以身作则方能赢得拥戴
9．解决问题，最简单的方法就是“带头往下跳”
10．成功的领导不做领袖做榜样
11．非权力影响力激发最佳管理效能
12．绝不可严于律人，宽以待己
13．身教胜过千言万语
14．管理有成效，要做领跑的狮子
15．有私心正常，做到不利用私心不寻常
（四）管理教练角色-（培养下属篇）
1． 从经验管理走向技术管理
2．从科学管理走向价值管理
3．管理教练-用员工的智慧为企业创造价值
4．发问-方向性思考
5．管理教练的目标（PET）
6．什么在影响我们的聆听
7．架构问题的有效性与穿透性
8．管理教练的目标（PET）
9．教练学掌握问话技术；
10．教练学会“爱”；
11．卓越领导模型分析案例模拟；
12．发问的练习话术结构模型；
13．教练的能量提升；
（五）专家骨干角色—（专家篇）
1．引子：最怕烂泥糊不上墙
2．告知员工团队存在的价值
3．让每个人都知道任务是什么
4．别让员工在错误的方向上努力
5．要关注过程，更要看重结果
6．有人天生是软弱的
7．无声的漠视是最糟糕的
8． 扫除员工前进中的障碍
9．一起面对困难要讲方法
10．别指望员工能一口吃成个胖子
11．员工拖延是与生俱来的吗
12．不要让员工停留在半路上
13．防止员工掉入疲惫的深渊
14．让员工明白他不一定总是对的
15．打破员工固有的思维模式
（六）绩效辅导专家角色-（结果篇）
（七）沟通协调者角色-（内外协调篇）
1．影响管理沟通的主要因素
2．团队沟通的策略
3．沟通中的障碍与改进技术
4．沟通的明确性
5．沟通的双向性
6．沟通的谈行为不谈个性
7．积极聆听
对上/对下/对客户的有效沟通的方法
管理沟通技巧；
良好沟通的技巧模拟；
跨部门沟通的说话艺术
8．读懂人心
1.怎样与不同性格的人沟通
2.视觉型的人沟通方法
3.听觉型的人沟通方法
4.感觉型的人沟通方法
1、分析管理者在角色定位上常见的现象和问题
2、了解管理者的角色定位和基本职业规范
3、学习和探讨矫正管理者角色错位的思路和方式
《管理者角色认知》课程大纲
【课程背景】
在企业运营管理中，管理者几乎存在于各个组织中，他不但是组织的“缓冲器”,更是上下级的“助力器”。如果工作做的好，他就能促进组织的正常运营和稳定发展，自己也会得到领导的赞赏和下属的尊重；如果工作做的不好，他就会给组织的管理发展和绩效增长带来阻力，自己也会变成“三明治”。因此管理者要想在组织中有所作为，就必须清楚的了解管理者的发展内涵、转变管理者的行为方式、思考职业化的养成、认清自己的角色定位，并能有效的进行转换和自我提升，由此特研究开发了本课程。旨在通过课程内容的全面实施、分享与交流，来有效提高管理者在组织内部的自我管理能力，帮助管理者实现从“优秀到卓越”的转变与升华。
【课程指引】: 1、培训中采用“全员参与＋行动演练”，旨在参与中“悟道精髓”，演练中“得到实践”
2、培训中穿插“管理案例”，旨在通过“情境再现”，找出“问题根源”，得出“方法”
【授课风格】:专业讲授、案例分析、小组讨论、角色演练与行动学习式分享相结合
【课程对象】:企业中高层管理者
【课程时长】:1天（每天6小时）
【课程大纲】:
一、角色解读——高效管理者的行为演绎
1、管理者管什么——管理者的发展探讨
2、普通管理者与高效管理者之区别——360度思考
3、分析管理者常犯的错误和盲点——管理者的三大管理陷阱
4、扫描管理者发展时面临的困惑——职业／团队／素养／目标
视频案例——高效管理者的角色演绎
二、角色思考——探求管理者角色变化引发的行为思考
1、管理对象——人力／问题／资源／方法／机制／环境
2、岗位职责——绩效／承诺／品质／盈亏／安全／士气
3、工作行为——PDCA循环改善与提升
4、人际关系——角色五位关系转换
5、工作权限——人格权利的有效运用
情境案例——同样的现实、不一样的结果
三、角色塑造——成就职业化管理者的五项策略
1、树立职业化理念——一变／二改／三身／四心
2、塑造职业化精神——缺什么别缺职业化精神
3、培养职业化心态——拿热情的心去交换成功
4、缓解职业化压力——与压力同行，快乐工作的五个要点
5、提升职业化素养——成就自我，让价值螺旋式上升
案例分享——一个跨国企业总裁秘书的职业化解读
四、角色转换——解析管理者在组织中的价值定位
定位一：作为下属管理者的角色定位——计划执行者
1、探求作为下属管理者的角色错位
2、分析作为下属执行难的根源是什么
3、解读作为下属管理者的职业准则
4、如何做一名出色的计划执行者——执行策略
A、正确理解执行——理解是执行的前提
B、消除执行障碍——障碍是执行的陷阱
C、树立执行思维——文化是执行的保障
D、感悟执行精髓——悟道是执行的方法
视频案例——工作中的执行变数
定位二：作为同事管理者的角色定位——内部客户
1、为什么不能把同事看成内部客户
2、改善内部客户关系所需要的条件
3、改善内部客户关系的有效策略——3A法则
4、改善内部客户关系的同理艺术——同理心沟通
A、有效表达（明）——说服别人支持
B、用心倾听（聽）——听清大家所需
C、积极反馈（儒）——馈出对方所要
视频案例——自己的部门价值最大
定位三：作为上司管理者的角色定位——教练型领导者
1、作为上司管理者的角色错位与转换
2、准确扮演作为上司管理者的角色——绩效创造者／激励教导者
3、管理者与领导者的思维导向——凝聚人心／激励人在
4、如何做一名优秀的教练型领导者——教练“五用”技巧
A、用“领导魅力”影响下属的发展——感恩与宽恕
B、用“头脑风暴”提高决策的效率——头脑风暴决策演练
C、用“教练技术”培育下属的能力——“KSA”教练技巧的应用
D、用“行为风格”领导不同的员工——员工准备度的诊断
E、用“绩效循环”改善员工的绩效——PDCA绩效循环
管理训练——头脑风暴决策训练
1、分析管理者在角色定位上常见的现象和问题
2、了解管理者的角色定位和基本职业规范
3、学习和探讨矫正管理者角色错位的思路和方式
【课程背景】
干部强，则企业强！
然而，在企业中，绝大多数管理者是由各业务领域的骨干员工提拔而来，由于未接受过系统的管理类培训，只是通过模仿上级、自我摸索等方式提升管理能力，积累管理经验，这样一来，管理者成长速度相对较慢、组织试错成本较高，原本优秀的业务骨干往往变成了蹩脚的管理者。
管理者角色定位、管理理念植入、管理习惯育成、管理能力提升、管理工具应用等方面存在的一系列问题使这些管理者对管理工作力不从心，令他们困惑不解，让他们率领团队的产出大打折扣。
【课程形式】
课堂讲授、案例分析、分组研讨、实操演练、情景模拟、视频赏析、游戏、分组PK等
【课时设置】
18小时，6小时/日，3日（可根据客户企业具体需求，调整课时数）
【适用学员】
企业管理干部、储备干部
【课程提纲】
互动游戏：给优秀的管理者画个像。
第一部分 管理者角色认知与定位——像位正，方能立德业。
一、管理者不应充当的四个角色
民意代表、传声筒、骨干员工、自然人
二、管理者的对上承载
（一）政治过硬。
案例：法官与律师——牢记上下级间是商业委托关系。
方法:要想当好管理者，首先要当好被管理者。
方法：上级永远是对的。
方法：对待上级方式的“三大傻”
方法：对上的“六心法则”
配乐诗朗诵：《商业赞美诗——致上级》
（二）具备“三得”能力。
方法：管理者的“三得”能力——想得明、说得清、干得实。
案例&方法：递交上级的建议方案如同石沉大海，怎么办？
方法：如何汇报与请示工作。
案例&方法：没有方案的建议就是意见。
案例&方法：我的快速晋级路——高效完成上级任务的方法
案例&方法：这样用专业，才能更专业。
三、管理者的同级合作
（一）杜绝本位主义。
视频&研讨：勿把同事当对手，莫让自己成过客。
研讨：绩效产生于部门外部——成就他人，才能成就自我。
（二）案例&方法：如何留住员工——基于目标达成的跨部门工作合作模式。
（三）重流程、细规范，提升同级合作的品质。
研讨&方法：有人为了吵架而上班吗？
故事&方法：孩子冲茶——步骤 ≠ 流程
案例&方法：财务、销售，谁是谁的客户。
案例&方法：这份资料，我去送，还是他来取？
四、管理者的对下管理
（一）严格管理是大爱。
案例：一组数据——严格管理与员工离职的反比关系
案例&方法：我那痛并快乐的三年高速成长路——让员工感受到上级的用心良苦是严格管理的基石。
案例&方法：被老板辞退的下属——不敢管理是在“迫害”员工。
方法：让上级的要求不再成为下属的“耳旁风”。
研讨&方法：切忌误读“人性化管理”、“以人为本”，而让管理打折扣。
案例：莫让“关爱”成了管理的障碍。
（二）提升自身能量级，增强对下领导力、影响力。
视频&方法：《特蕾莎修女》——提升能量级的“秘密”
案例&方法：多份“石沉大海”的工作建议——做管理，要担当。
（三）管理者要成为下属的伙伴与教练。
案例&方法：制式蛋糕——管理者莫要只做下属业绩的审视者、评判者。
视频&方法：有这样的上级，下属想不成功都难！
案例&方法：不要总是证明下属是错的——让员工保持积极的状态。
案例&方法：搞砸的会议——关注工作问题处理方式，防范员工对工作产生畏惧。
方法：要面向未来奔成果，不要重返历史去追责。
方法：让员工自启动、自加码——让员工学会用“数轴法”改善工作。
游戏&方法：汽车设计师——释放员工的潜能。
第二部分 管理习惯培育
五、时间管理
（一）体味时间，珍惜时间。
游戏：无声的叹息
测试：管理者时间管理能力测试
（二）管理者的时间管理方法
工具&方法：关注“M2”事件——相对于效率，更要关注时间的价值产出。
方法：时间都去哪了——消灭身边的“时间杀手”。
工具：简单而实效的时间管理工具——工作待办单的高效应用技巧
方法：善用计划管时间
六、沟通管理
（一）先有沟，才有通。
配乐诗朗诵：《同一个故事》
方法：对上、对下、同级的沟通要领
工具&方法：Q12——每一位员工都期望上级了解他（她）的工作。
（二）多角度看问题才是智慧。
游戏&研讨：您看到了什么。
（三）让沟通产生高绩效。
游戏：我说，你做!
案例&方法：让沟通产生高绩效的三大原则及应用
案例：“懒技术”与“笨销售”——跨部门沟通难题的成功化解
七、情绪管理
（一）做情绪的主人，不做情绪的奴隶。
故事&方法：卡斯丁的故事——费斯丁格法则
（二）情绪不是目的，只是达成目的手段。
故事：晚归的丈夫 / 置世界冠军于死地的苍蝇
案例：令下属错上加错的坏脾气
案例：收起情绪，让下属达成目标是关键！
（三）管理者要善于释放工作压力。
视频&实操演练：用行为调整情绪。
方法：管理者释放压力的六个好方法
视频赏析：《春蚕吐丝——作茧自缚》——改变心情是治标，调整心态是治本。
第三部分 管理能力提升
八、目标与计划管理
（一）切勿用手脚的繁忙而掩盖了管理者思维的懒惰。
故事：《龟兔赛跑》新解——目标不清晰，团队无动力。
游戏：目标管理“三重天”——目标清晰即刻干；目标模糊胡乱干；目标缺失享清闲。
方法：管理者的首要任务是让下属清晰地知道“做什么”。
（二）员工目标设定
案例&工具：SMART法则 / 员工绩效目标之“九定”
工具：《EPP员工绩效考核表》——员工目标固化
案例&方法：让“定目标”不再是“玩博弈”、“捉迷藏”、“压担子”、“做算术”。
案例：一份带给员工信心与动力的《绩效考核表》。
（三）员工工作计划管理
1、工作计划管理的误区
2、工作计划的六大核心要素
3、工作计划编制与管理
工具&实操演练：《EPP工作计划表》编制
方法：工作计划分解与落实管控
九、会议管理
方法：各时间周期（年、季、月、周、日）工作会议定位与会议内容模板
方法：提升会议的成效——让会议“会而议，议而决，决而行，行而果”。
研讨&方法：如何开好部门工作例会。
十、问题分析与解决
（一）培育、提升问题意识。
1、树立正确的问题观。
方法：有问题，不可怕；不解决，太可怕。
2、直面问题，绝不放过。
（二）问题界定与分析
方法：没有标准，要么没问题，要么处处是问题。
方法：找准问题，比解决问题更重要。
案例&工具：项目经理的难题——员工绩效障碍模型
（三）系统化地解决问题。
工具：EPP问题分析解决模型及其落地应用
十一、工作改善与业务创新
游戏&方法：那是什么——切勿提交了答卷便停止思考。
研讨：要改善、创新的不仅是方法与工具，更是思维与习惯。
案例&方法：由“无聊”变“有聊”的《人事报表》——让创新成为工作状态与习惯。
研讨&方法：不为创新而创新——高效创新的三大法则及应用
1、分析管理者在角色定位上常见的现象和问题
2、了解管理者的角色定位和基本职业规范
3、学习和探讨矫正管理者角色错位的思路和方式
前言：
角色雷达：扫描管理者的角色功能
一：作为下属的管理者
角色定位分析
委托——代理关系
定位描述
四项职业规范
四种角色错位及其纠正
错位一：民意代表
——错位的危害分析
——讨论：当上级的意思与“民意”冲突时
错位二：领主
——纠正一：善意的
——纠正二：无意的
——纠正三：有意的
错位三：向上错位
——向上错位的两种表现
——讨论：正确地做事还是做正确的事
错位四：自然人
——自然人与职务人的区别
——错位的表现
——案例分析：如何处理人际沟通与组织沟通
二：作为上司的管理者
五种常见的角色问题
错位一：业务（技术）员
错位二：事必躬亲
错位三：老好人
错位四：官僚
错位五：个性化
角色转换一：做业务与做管理
案例：经理杨某
管理者工作价值分析
管理者时间价值分析
小组讨论：如何处理业务（技术）与管理的关系
★角色转换二：野牛与领头雁
案例分析：到底谁是上司
经理格言：可以替下属承担责任，但不可以替下属做事
克服向下错位的方法
角色转换三：喜欢与尊重
杰克 韦尔奇的外号
管理方格
管理者“三分明”
角色转换四：管理与领导
好领导与糟领导
对权力的分析
权力与影响力
权力的戒律
建立影响力
角色转换五：个性化与组织化
个性化管理的六种表现
讨论：个性化管理有那些危害
组织化的原则
克服个性化管理的方法
三：作为同事的管理者
角色定位分析
如何看自己和看别人
同事关系的价值分析
内部客户
职责与角色
为什么不能将对方作为内部客户
小组讨论：如何理解“职责”
职责分析
问题一：如何解决经理间的“推诿”、“扯皮”
问题二：如何从“拆台”到“补台”
问题三：如何解决“本位主义”的问题
管理三阶段
运动式管理阶段
职责式管理阶段
内部客户阶段
小结：管理者的角色“回归”
1、分析管理者在角色定位上常见的现象和问题
2、了解管理者的角色定位和基本职业规范
3、学习和探讨矫正管理者角色错位的思路和方式
