【课程纲要】
一、丰田问题解决法TBP
1、丰田的核心理念：智慧与改善、尊重人格
2、丰田的工作宗旨：挑战、现地现物、最终、改善、团队工作
3、丰田的基础工作：标准化、可视化
4、丰田的方针展开：改善的牵引力
5、丰田的日常管理：改善的基础
6、没有问题才是最大的问题
7、问题是一种财富
8、丰田之路的4P模型
9、改善会在什么地方发生
二、TBP丰田问题解决法
1、什么是「丰田问题解决法」
2、发生型问题及设定型问题
3、问题解决的十个基本意识
追加练习1 设问
「设计工作」发表形式
【设计工作】解答例
三、丰田问题解决的具体行动·步骤（STEP1 ~ STEP8）
1、Step 1.明确问题
（1）思考工作的“真正目的”
（2）思考工作的“理想状态”和“现状”
（3）把握现状
（4）使差距“可视化”
（5）明确问题_案例练习
2、Step 2.分解问题
（1）将问题分层次、具体化
（2）选定要优先着手解决的问题
（3）“现地现物”地观察流程，明确问题点
3、Step 3.设定目标
（1）下定自己解决问题的决心
（2）设定定量、具体且富有挑战性的目标
4、Step 4.把握真因
（1）抛弃先入为主的观念，多方面思考要因
（2）现地现物地确认事实，反复追问“为什么”
（3）明确真因
5、Step 5.制定对策
（1）思考尽可能多的对策
（2）筛选出附加价值高的对策
（3）寻求共识
（4）制定明确具体的实施计划
6、Step 6.贯彻实施对策
（1）齐心协力，迅速贯彻
（2）通过及时的报告、联络和商谈共享推进情况
（3）永不言弃，迅速实施下一步对策
7、Step 7.评价结果和过程
（1）对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息
（2）站在客户公司和自身的立场上重新审视整个过程
（3）学习成功和失败的经验
8、Step 8. 巩固成果
（1）将成果制度化并加以巩固（标准化）
（2）推广促成成功的机制
（3）着手下一步的改善
丰田问题解决方法根植于丰田，可学习不可复制
四、丰田A3报告法
1、什么是TOYOTA的A3资料
2、为什么要“制作简洁易懂的资料”
3、制作A3资料的步骤
STEP 1 明确资料目的
案例分析“改善创意提案的工作”（5分钟）
案例分析“参考解答”
STEP 2 撰写资料纲要
STEP 3 确定版面设计
参考：各种版面设计
文本框标题举例
STEP 4 撰写资料内容
参考： 高效的资料制作工具
STEP 5 检查校对资料
五、防错法
1、防錯法的概念和作用
2、产生失误的一般原因？
3、面向制造和装配的设计
4、克劳斯比和零缺陷
4、FTA故障树分析
5、质量成本的降低
6、POKA-YOKE的四种模式
7、防错的基本原则
8、防错的思路
8.1消除失誤
8.2替代法
8.3简化
8.4检测
8.5减少
9、防错案例展示与分析
10、防错在现场的应用案例
【课程收益】
1、有效地寻找与解决质量问题，提高质量问题的分析意识和能力。
2、帮助学员确定根本原因，解决质量问题，防止问题发生和重复发生。
3、降低质量管理风险与失误，解决反复出现的质量问题。
4、从根本上改善现场各种质量问题，让员工自动自发，迅速掌握高效的质量问题分析与解决方法。
5、全面提升管理者的改善质量问题与解决问题能力。
【课程内容】（3天）
一、TL 9000 标准介绍
1、Quest Forum 背景、愿景与使命
2、TL 9000标准结构与发展
3、与ISO 9001的关系
二、TL 9000质量管理体系要求手册(R6.0)
1、标准手册的要求与要点
2、TL 9000附加条款
三、TL 9000 测量手册解析(R5.0)
1、数据测量、提交的流程、用途和职责
2、通用测量指标的计算规则、豁免规则
3、硬件测量指标的计算规则、豁免规则
四、TL 9000内部审核
1、基于过程的内审策划、计划、执行、实施与评价
2、如何审核数据提交
【考试】1.5小时
课程对象
总经理，厂长，总监，质量部、生产部等各部门经理、车间主任、工程师、技术员等
课程目的
提升生产效率 培训实战型企业管理人才
课程内容
课程目的
提升生产效率 培训实战型企业管理人才
培训条件学员需配合电脑（分组）学习
培训时间
3-4天
培训对象
总经理，厂长，总监，质量部、生产部等各部门经理、车间主任、工程师、技术员等
课程大纲
第一章 全面质量管理的统计基础
一、 变化
二、 总体与样本的统计量
三、 中心趋势的度量
四、 离散度的度量
五、 正态分布
六、 常用的过程能力衡量指标
第二章 品质意识基础知识
一、 为什么工作中经常出错？
二、 三鹿奶粉事件
三、 品质观念
四、 天底下最难的两件事
第三章 TQM—全面质量管理概论
一、管理的定义
二、企业管理的目标
1. Q---品质(Quality)
2. C---成本(Cost)
3. D---交期(Delivery)
4. P---效率(Production)
5. S---安全(Safety)
6. M---士气(Morale)
三、企业现场管理的五大功能
1. 计划(Planning)
2. 组织(Organization)
3. 训练(Training)
4. 控制(Controlling)
5. 调整(Action)
四、企业品质目标
1. 量化目标
2. 非量化目标
五、TQM(全面质量管理)简介
1. 时代背景,质量控制演变的六个阶段
第一阶段：操作者控制阶段
第二阶段：班组长控制阶段
第三阶段：检验员控制阶段
第四阶段：统计控制阶段
第五阶段：全面质量管理阶段
第六阶段：全面质量、环境、安全管理
2. TQM(全面质量管理)的定义
3. ISO9001与TQM(全面质量管理)的关系
4. 推行TQM的五个重要环节
5.1.高层管理的决心与承诺
5.2 全体员工上下一心、群策群力
5.3具有竞争力的成本。
5.4提供高素质且不断改进之产品与服务
5.5在顾客中建立优质及物有所值的良好声誉
第四章 TQM的核心——三全
一、 全员参与
1.全员参与的对象包括：
1.1领导者；
1.2组织内部各部门各级员工；
1.3供应商；
1.4分销商、代理商；
1.5甚至于顾客。
2.如何做到全员参与
2.1 卓越领导
2.2 品质教育
2.3明确职责和职权
2.4 QCC活动（有效解决问题的利器）
2.5 奖惩分明
二、全过程控制
1.全过程质量管理定义
2.过程控制、控制点及质量改进
2.1建立健全的品管组织，强化品管组织阵容
2.2控制点(站)的设置
3.AQL(Acceptable Quality Level) 允收水准使用方法说明
4.工序质量控制的方法
4.1人(Manpower)的控制措施
4.2机(Machine)的控制措施
4.3料(Material)的控制措施
4.4法(Method)的控制措施
4.5测(Measure)的控制措施
4.6环(Environment)的控制措施
4.7过程接口控制
三、全公司品管活动
1.确立管理职责,明确职责和权限
2.建立有效的品质体系
3.配备必要的资源
4.领导重视
第五章 TQM的核心——四一切
一、 一切为顾客着想
1. 组织依存于顾客
2. 以顾客为关注焦点
3. 顾客永远是对的
4. 下道工序即是顾客
5. 比竞争对手为顾客提供更理想的产品及服务
二、一切以预防为主
1. 组织责任
2. 技术
3. 管理风格
4. 供应商关系
5. 教育训练
三、一切用数据说话
四、一切工作按戴明循环进行
1. P（Plan）——计划
2. D（Do）——实施
3. C（Check）——查核
4. A（Action）——改进
5. 持续不断地PDCA循环
五、其它常用品管方法
第六章 品质管理七大科学工具的运用
第一节 检查表
一. 何谓检查表?
二. 检查表的种类
三. 分类: 记录用、点检用
四. 检查表的样例
五. 检查表的练习
第二节 层别法
一. 何谓层别法?
二. 层别的对象与项目
三. 层别法的使用和样例
第三节 柏拉图法
一. 什么是柏拉图(排列图)？
二. 柏拉图的制作方法
三. 柏拉图的Minitab样例与练习
第四节 特性要因图法
一. 特性要因图的作图要求
二. 特性要因图样例
三. 特性要因图的Minitab制作
四. 特性要因图的课堂练习
五. 质量改善的十大原则
六. 质量改善实战练习（针对工厂的实际情况做实际改善）
第五节 散布图
一. 何谓散布图
二. 散布图制作的四个步骤:
三. 散布图的分析
四. 散布图的Minitab制作
五. 相关性与回归分析
第六节 直方图
一. 何谓直方图
二. 用Minitab作直方图
三. 直方图中的数据分布蕴含着什么信息
四. 直方图的Minitab练习
第七节 SPC管制图
一. 常规SPC选择导向图
二. 统计制程控制
三. 单值-移动极差控制图(I-MR)的样例与练习
四. 均值-极差控制图与均值-标准差控制图(Xbar & R, Xbar & S) 的样例与练习
五. 不合格品率与不合格品数控制图 (P and nP chart) 的样例与练习
六. 不合格数与单位不合格数控制图 (C and U chart) 的样例与练习
七. 设置或改变控制线的原则
八. 异常点常见原因分析
第七章 世界500强公司质量问题的通用解决方法
一. PDCA（戴明循环）
二. QCC-石川馨
三. 精益生产-TOYOTA
四. 六西格玛－MOTOROLA
五. 8D方法
1. 采取团队处理模式
2. 叙述问题
3. 实施及确认暂时﹝围堵﹞行动
4. 界定及确认真正肇因
5. 确认矫正行动
6. 实施永久性矫正计划
7. 防止再发
8. 恭喜你的团队
第八章 质量问题的预防
一. 失效模式与影响分析FMEA
1. 了解FMEA
2. FMEA定义
3. FMEA的目的
4. FMEA的样例
5. FMEA的练习
二. 防错法
1. 防错法的起源、定义
2. 防错法的装置
3. 防错的流程
4. 防错法的十个原理
1) 断根原理
2) 保险原理
3) 自动原理
4) 相符原理
5) 顺序原理
6) 隔离原理
7) 复制原理
8) 层别原理
9) 警告原理
10) 缓和原理
培训总结与答疑
第一部分：质量管理基础与理念
质量管理案例：美国空军的降落伞、三鹿事件
99+1=0，向99.9%说不的零缺陷质量文化
如何认识质量-质量的定义与内涵
产品质量、工作质量、服务质量
当然品质与魅力品质
质量管理发展的三个阶段
如何认识质量管理
变异-质量异常发生的原因
4M1E：识别、控制与消除变异
标准化与PDCA持续改善
品质的五大谬误与真相
国内企业品管人员常见困惑与压力解析
第二部分：全面质量管理TQM内容
费根鲍姆对TQM定义
美国式TQC与日本式CWQC
TQC与TQM的比较
“三全”
“4一切”
TQM的目标
全面品质管理7原则
TQM 8字方针
TQM全过程管理
TQM四大内容解析
TQM的任务
第三部分：TQM常用工具与品管圈活动
TQM的任务统计方法基础
抽样检查方法与发展趋势
MIL-STD-105E(GB2828)抽样规则
MIL-STD-105E(GB2828)练习与常见错误
C=0(0缺陷)方案
MIL-STD-1916使用及注意事项
QC7大手法应用技巧
SPC
5S活动
8D及其应用
防呆作业法(Foolish Proof)与纠错
合理化改善制度
QCC品管圈的作用与意义
QCC品管圈的组成与推行方式
QCC品管圈的的工具
案例：QCC品管圈活动实例
第四部分：TQM关键点控制(上)---体系规划与监控
TQM体系规划
TQM的三大系统与28个项目实施阐述
--全体系统
--工序保障系统
--检查系统
关注识别内外部客户需求
顾客投诉分类与解决
质量功能展开法(QFD)与质量设计
试生产就是找问题
量产出货过认定
质量成本分析- 质量成本报告
要素作业的质量管理：工程监察与点检
第五部分：TQM关键点控制(中)---供应商源流质量管理
互利的供方关系与供应商策略
供应商调查与评审
供应商现场质量体系审核
产品过程体系审核
供应商质量监控
供应商辅导
免检与驻厂检查导入
SQE工作计划
与供应商联合质量改善
案例：企业最常见的外观判定争议及解决
第六部分：TQM关键点控制(下)---生产现场质量管理
操作标准(SOP)与检验标准(SIP)
三现主义
三不主义
三不主义如何落实与考核
三检体系
问题发生与解决(5Why与5W2H)
防呆改善
目视化管理
质量竞赛
第七部分：全面质量管理推行实务
TQM现状与日、美、台、民企对比
TQM与品管系统规划
TQM与品管组织运作
TQM推行步骤
全公司质量培训如何展开?
培训时机、培训方式、效果与领导力掌控
TQM与质量文化
品管组织架构与生产、工程部门关系协调
如何形成全员参与与全员改善
实施TQM常见问题
案例：某公司TQM推行方案
第八部分：课程总结与学员的互动答疑
【课程研发背景】
是什么让日本在国内资源匮乏的情况下创造了世界第二的经济奇迹？日本公司质量管理的制胜法宝是什么？
随着制造业的全球化和网络信息化的发展，如何保证并不断提高产品的质量已成为企业在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地的关键。
人类的质量管理活动可以追溯到远古时代，而真正意义上的质量管理活动自20世纪初开始后，工业化发展活动从此进入到快车道。质量管理历经百年，各种质量管理理念风声水起：事后检验、过程控制、全面质量管理、六西格玛管理、零缺陷等等，让人应接不暇。
但这一切的控制理念不管高深或简单，都建立在一个基点之上：基本的质量管理理念的应用。你的工厂也许还在为发生质量问题不知如何分析原因而担忧？还在为堆积如山的数据不知如何处理而发愁？拟或还在为找不到质量改进的方向，眼看客户不断流失而焦急万分？！
【课程目标】
Ø 掌握现场品质控制的理念！使你的大脑经过最前言的品质控制理念的洗礼
Ø 掌握现场品质改善的方向，提高分析问题、解决问题能力
Ø 掌握质量控制及改进手法，成为你解决现场问题的利器
Ø 正确分析质量成本，利用现有的资源，降低成本，创造最大的利润
【课程对象】
车间主管、班组长、领班等现场基层主管及后备培养干部、现场管理人员
【课程时间】 2天（12小时）
【课程提纲】
第一部分、质量管理理念
1. 质量管理理念：体系维持.体系改善.体系革新
2. 质量管理发展
3. 质量管理基础图表
第二部分、传统的QC七种工具
1. 层别法
Ø 收集数据的方法
（简单随机抽样、分层抽样、系统抽样、群集抽样、多阶段抽样）
Ø 何谓层别法
Ø 层别角度和注意事项
2. 查检表
Ø 何谓查检表
Ø 为何要用查检表
Ø 查检表分类
Ø 如何设计查检表
Ø 练习
3. 排列图
Ø 何谓排列图
Ø 为何要用排列图
（20/80法则）
Ø 排列图制作及分析
Ø 练习（手绘排列图并分析）
4. 直方图
Ø 正态分布与直方图
Ø 直方图的作法及应用
Ø 直方图结果分析
Ø 工程能力计算及分析（Cp、Cpk）
Ø 练习（绘制直方图、计算工程能分析）
5. 特性要因图
Ø 何谓特性要因图
Ø 为何要用特性要因图
Ø 如何作特性要因图
（5M1E、5Why）
Ø 练习
6. 散布图
Ø 何谓散布图
Ø 为何要用散布图
Ø 散布图的作法
Ø 散布图评价方法及分析
Ø 练习（手绘散布图并分析）
7. 控制图
Ø 过程变异及其原因
Ø 统计过程控制的基本原理
Ø 何谓控制图
Ø 控制图的种类
Ø Xbar-R控制图与P控制图的作法及结果分析
Ø 练习
第三部分、QC新七种工具
1. 系统图
Ø 何谓系统图
Ø 系统图与特性要因图的区别
Ø 如何作系统图
（5M1E、5Why、MECE）
Ø 练习
2. 关联图
Ø 何谓关联图
Ø 关联图的用途
Ø 应用关联图的步骤
Ø 应用的注意事项
Ø 练习
3. 亲和图
Ø 何谓亲和图
Ø 亲和图的用途
Ø 应用亲和图的步骤
Ø 应用的注意事项
Ø 练习
4. 矩阵图
Ø 何谓矩阵图
Ø 矩阵图的用途
Ø 应用矩阵图的步骤
Ø 应用的注意事项
Ø 练习
5. 矢线图
Ø 何谓矢线图
Ø 矢线图的用途
Ø 应用矢线图的步骤
Ø 应用的注意事项
Ø 练习
6. PDPC法
Ø 何谓PDPC法
Ø PDPC法的用途
Ø 应用PDPC法的步骤
Ø 应用的注意事项
Ø 练习
7. 矩阵数据分析法
Ø 何谓矩阵数据分析法
Ø 矩阵数据分析法的用途
Ø 应用矩阵数据分析法的步骤
Ø 应用的注意事项
Ø 练习
第四部分、如何在班组展开质量小组活动
1. 质量小组活动的特点
2. 质量小组活动的步骤
3. 质量小组活动的展开
第五部分、质量报告
1. PSS-结构化问题解决报告
2. A3报告
3. 8D报告
班组管理系列培训质量管理篇为推进班组质量管理指点迷津，告诉你实用的品质控制理念和方法，降低质量控制成本，提高产品质量，为你的生产顺利进行保驾护航，为你迎来忠诚的客户，从而使你在业界独占鳌头！
课程目标:
质量体系基础（QSB）包含旨在改进产品质量的13条策略。质量体系基础的成功实施可以提高利润、降低低劣质量的成本、并增加商业机会。
本课程了解世界级制造企业和供应商的管理和运行模式；供应商对理论学习的需求；供应商的持续改进的需求；供应商现状及问题和差距；供应商和客户的双重受益。
帮助学员理解、提升QSB理念与重要性,理解QSB理念之关系,掌握QSB的实际推行方法及技巧，提升在实际工作中的操作能力,分享QSB推行过程中成功与失败案例。
课程大纲：
0. QSB质量系统基础概述
——QSB 的起源
——QSB的发展和现状
——QSB要求实施原因
——利润——成本等式
——世界级质量标准
——QSB实施关键点
——有效的组织
一、快速反应程序(Fast Response Process)
——快速反应介绍
——快速反应程序准备
——快速反应程序会议准备
——快速反应程序跟踪
——经验教训总结
——问题解决实践
——七颗钻石法
——8－D报告
二、不合格产品控制
——停止灯控制
——隔离区
——遏制表单
三、验证岗位+防错验证
——为什么需要验证岗位？
——哪些区域应该设立验证岗位？
——如何设立验证岗位？
——验证岗位工作内容
——为什么要防错验证
——防错验证定义
——防错验证的要求
——防错验证流程
——防错验证检查表
——防错验证结果
四、标准化操作
——现场管理三大敌人——超负荷、不均衡、7大浪费
——工作区域标准化－七种浪费
——5S现场管理
——标准化作业指导书
——标准化操作的实施
——标准化作业要素点
——标准化操作文件结构图
——工作要素表
——标准化操作优点
——操作员作业指导书
——标准化表单
——标准化操作列表
五、培训
——标准化的操作员培训的重要性
——操作工培训四步法
——培训记录
——培训要求
——培训灵活单
六、过程分层审核
——为什么做分层审核
——分层审核定义
——分层审核的要求
——分层审核检查清单
——分层审核的频率
——分层审核结构
——分层审核的整改
七、风险降低
——为什么实施风险降低
——降低质量风险定义
——主动降低风险要求
——PRN降低跟踪表
——被动风险降低
——最大失效清单
——实效模式分析 (FMEA)
——风险（RPN）降低跟踪
——现场风险管理
八、异物控制
——异物控制的目的
——异物的定义
——异物控制的要求
——异物控制小组重点关注方面
九、供应链管理
——供应链管理目的
——供应链管理要求
——供应链质量期望
十、变更管理
——变更的目的
——变更的范围
——变更的职责
——变更的流程
——变更状态跟踪
——工程变更请求表
——试生产流程
——临时替代流程
十一、设备维护 ：从被动走向主动
——管理对象与范围
——基本定义：预防性/预测性维护、监控维护、故障性维护、维护计划、
——维护管理核心流程
——备品备件管理
——客户工装管理
——L1级（使用者）维护管理
——维护标准化作业指导书及培训
——维护成本管理
——逐级上报与快速反应
——经验总结
——维护管理KPI简介：OEE、TEEP、MTBF、MTTR、纠正/预防维护比率、故障率、备件平均库存周转率、维护计划达成率等
十二、生产和物料流管理：确保正确时间与地点使用正确数量的材料
——管理对象与范围
——基本定义：销售运营计划、主生产计划、生产排程计划、采购计划、工装增补计划等
——制造管理核心流程与范围、要点：全部客户要求、长期战略与规划、销售运营计划、销售预测、订单接收与评审、主生产计划等等
——内部材料流管理流程与范围、要点
——瓶颈/制约因素管理五步法
——安全库存管理
——包装管理
——搬运管理
——贮存与库存管理
——周转箱（满箱、空箱、零头箱）管理
——特殊材料管理
——逐级上报与快速反应
—— 经验总结
——制造与材料流管理KPI简介：生产计划达成率、库存周转率、周转箱周转率、库存差异率、库存成本率等、OEE、调机/开机时间比率
十三、外部物流：零件标签正确吗？
——管理对象与范围
——基本定义：
——收料管理核心流程与要点
——发运管理核心流程与要点
——采购计划
——物流协议
——关键供方定义域其物流管理
——逐级上报与快速反应
——经验总结
——外部物流管理KPI简介：超额运费、物流货车满载率、交付符合率、交付准时率、超额运费/运输成本比率
课程收益：
质量体系基础（QSB）是世界级企业对供应商的综合质量要求，对供应商的提供包含旨在改进产品质量的策略和工具的培训，包括：快速响应、不合格产品的控制、标准化操作、标准化培训、风险（RPN）降低 、防错检验、分层审核等。质量体系基础的成功实施可以提高利润、降低低劣质量的成本、并增加商业机会。
质量零缺陷管理
一、 质量意识
1、质量的定义
2、质量是顾客导向
3、质量与经营的关系
4、质量三环
5、质量并非万能
6、传统的质量观念
7、质量的现状
8、目前的公司质量现状
9、质量目标
10、 案例：国内某知名企业的质量意识
二、 质量分析改进
1、质量的持续改进
2、柏拉图：寻找可改善点
3、头脑风暴：找寻改善的可能原因
4、鱼骨图：找到主要原因
5、5WHY：分析主要原因的起因
6、8D：采取措施
7、其它质量工具
8、实作：公司质量问题的统计、分析及预防
三、 零缺陷质量管理
1、零缺陷的起源
2、零缺陷的现状
3、零缺陷的概念
4、零缺陷的改进：改进的十四个步骤
5、零缺陷过程模式：通过确保过程提升最终质量
6、实作：创建过程模式及质量改进
四、 零缺陷质量文化
1、何为零缺陷文化
2、创造零缺陷文化
3、零缺陷文化导纲
4、零缺陷文化红线
5、零缺陷的三个需要
6、质量文化的三条红线
7、三个需要
8、案例：某集装箱厂的质量文化
