卓越绩效管理之道
管理者该如何开展绩效管理？如何设计绩效考核指标？如何开展绩效辅导和评价？
本课程从绩效目标的设计与分解、绩效考核表的设计与承诺、绩效计划与过程控制、绩效评价与结果面谈、绩效管理制度设计五个方面系统地为学员展示了绩效管理整体解决方案。
课程内容以华为等世界500强企业的最佳实践为蓝本，深刻解读卓越企业的绩效管理操作要点。
课程目标
Ø 掌握绩效指标设计的步骤和方法；
Ø 掌握绩效承诺表填写及日常工作管控的要求；
Ø 掌握绩效辅导的技巧并了解绩效评价的误区；
Ø 了解绩效制度设计的常见方法。
课程特色
Ø 课程浓缩了华为等公司20余年的绩效管理实战经验且在中小企业进行了验证和转化。
Ø 讲师直接提供工具、方法、技巧和表单，保证教学有效且可落地。
授课方式
Ø 讲授、游戏、练习、小组讨论、角色扮演、案例分析、故事分享……
授课对象：
Ø 各级管理干部、高层管理者、总经理或董事长、储备干部、骨干人员
授课时长：
Ø 12学时
教学提示：
Ø 本课程主要针对专业/技术/营销管理者设计，对资深HR从业者来说稍浅显。
Ø 缺乏全面、认真的课前需求分析，特别是缺少对学员的需求和心理预期了解，课程质量存在较大风险。
课程内容
一、全面认识绩效管理
² 什么是绩效？
² 什么是管理？
² 如何建立卓越绩效体系？
二、绩效目标的设计与分解
² 什么是绩效目标？
² 如何建立企业级KPI？
ü 企业级KPI设计的四种方法
ü TMPPCFI重点领域法及指标
ü 案例：华为企业级指标的关键领域
ü 沙盘演练：根据TMPPCFI领域法提炼企业KPI
ü 平衡计分卡模型及常见KPI指标
ü 平衡计分卡设计的五个步骤
ü 课堂练习：战略地图及绩效指标模拟
ü 如何建立企业指标库？
² 如何建立部门级KPI？
ü 案例：华为公司部门KPI指标的四种来源
ü KPI指标分解的三种方法
ü 价值树分解法的三种思路
ü 课堂演练：价值树法分解企业目标
² 如何建立岗位级KPI？
ü 案例：华为岗位KPI制定的逻辑
ü 职责分析法的三个步骤
ü 演练：XX岗位KPI指标设计
三、绩效考核表的设计与承诺
² 如何设计绩效考核表？
ü 考核表指标设计的基本原则
ü 绩效考核表模板及关键要素
ü 案例：华为PBC（Personal Business Commitment）个人业务承诺表设计思路
ü 小组练习：绩效考核表填写演练
² 如何设定KPI权重值？
ü KPI权重设计的方式
ü KPI权重值的定量评估法
ü 课堂练习：计算销售代表岗位KPI权重
² 如何设定绩效目标值？
ü 目标值设定的五种方法
ü 目标值设定的三大要素
ü 目标值设定的两个要求
ü 课堂沙盘演练：企业目标值设计
四、绩效计划与过程控制
² 如何制定绩效工作计划？
ü 工作计划的五个问题
ü 课堂沙盘演练：年度KPI分解
ü 策略分析的四种方式和三个步骤
ü 案例：华为公司绩效目标设计与计划管理；华为公司季度工作计划模板
ü 沙盘演练：企业级工作计划及举措练习
² 如何对计划进行过程管理？
ü 绩效过程控制的两种途径
ü 绩效过程控制的两种脉络
ü 过程检查的三个注意点
² 如何辅导团队及个人绩效？
ü 绩效辅导渠道
ü 正式绩效辅导流程
ü 绩效辅导时机
ü 绩效差距分析模型
ü 个人能力训练及团队绩效改善的方法与工具
五、绩效评价与结果面谈
² 如何开展绩效评价？
ü 案例研讨：LY与LM的绩效考核分歧
ü 绩效评价的误区
² 如何开展绩效结果面谈？
ü 案例研讨：销售经理的绩效面谈
ü 面谈准备四个要素
ü 面谈过程的六个步骤
ü 案例：绩效面谈实施进程表
ü 面谈策略及面谈技巧
六、绩效管理制度设计
² 如何设计绩效管理制度？
ü 案例：华为公司分层分类的绩效考核模式
ü 绩效评价流程设计
ü 案例：华为公司绩效考核沟通流程
ü 如何确定绩效等级？
ü 主流绩效评价方法：强制排名法、同业排名法……
² 如何设计薪酬管理制度？
ü 薪酬制度设计的核心要素
ü 薪酬设计的三大原则
ü 系数确定的方法及职能人员工资计算
ü 案例：某公司调薪政策样例
七、总结与交流
1、100%落地——结合学员真是案例讲解
2、100%实战——结合企业真实案例演练
3、跨学科，惯上下，有高度，重落地
4、讲理论，重方法，传知识，重实操
课程设置
问题剖析价值趋向
企业为什么要进行绩效管控？
为什么绩效管理是最有效的管理？
为什么只有绩效才能让你自由发展？
第一模块 绩效核心
论述绩效管理的一个中心是什么；
论述影响绩效的两个重点在哪里；
详细阐述绩效管理的三大根本点；
阐述影响绩效管理的四大误区点；
影响绩效管理的五大障碍是什么。
第二模块 目标管控
明确公司的战略目标和未来五年规划；
如何运用三上三下九步法系统制定目标；
如何透过数字看本质，透过本质做管理；
如何制定KPI指标，其四大原则是什么；
如何运用具体的方法与措施达成既定目标。
第三模块 薪酬机制
如何通过市场原则设定基本的薪酬标准；
如何通过价值原则确定固定的薪酬标准；
如何通过个人业绩表现确定浮动薪酬标准；
如何通过分类原则制定不同的薪酬结构和水平；
如何通过与分配模式有效结合提高员工积极性。
第四模块 分配模式
如何通过全新的薪酬模式促进各个岗位的积极性；
如何通过增长式分配模式激发销售人员的积极性；
如何通过下降式分配模式提升生产人员的积极性；
如何通过婚姻、进入式分配模式留住优秀的人才；
如何通过彩票、福利式分配法调动职能人员动力。
第五模块 PK机制
如何通过C--C PK模式促使员工达成绩效目标；
如何通过B--B PK模式促使团队达成绩效目标；
如何通过C--B PK模式促使员工挑战团队目标；
如何通过C--A PK模式促使员工挑战公司目标；
如何通过B--A PK模式促使团队挑战公司目标。
第六模块 奖惩机制
如何通过15种年度奖励制度提高员工的积极性；
如何通过5种季度奖励制度提高员工的积极性；
如何通过6种月度奖励制度提高员工的积极性；
如何通过5种实时奖励制度提高员工的积极性；
如何通过20种行政奖励制度提高员工的积极性。
第七模块 文化助推
如何理解企业文化对绩效管理的影响；
如何将愿景、使命、价值观根植思想深处；
如何将企业文化软着陆，达成各项KPI指标；
如何有效将企业文化与绩效管理融合一体；
如何将文化与绩效同步推进达成战略目标。
第八模块 执行管控
如何选择合适的执行人员进行监督与跟进；
如何选择合适的执行人员进行检查与评估；
如何通过内生资源完善企业绩效管控系统；
如何借助外来资源完善企业绩效管控系统；
如何运用8×8法则高效执行达到绩效目标。
1、100%落地——结合学员真是案例讲解
2、100%实战——结合企业真实案例演练
3、跨学科，惯上下，有高度，重落地
4、讲理论，重方法，传知识，重实操
【课程大纲】：
一、绩效是经营的结果
1、企业文化对绩效的影响
2、商业模式对绩效的影响
3、战略对绩效的影响
4、绩效是经营的结果
二、绩效目标解码：全力创造价值
1、起点——客户价值 & 经营要素
2、价值创造的关键活动
3、绩效目标解码过程
4、目标管理和绩效管理
5、组织绩效和个人绩效
6、组织KPI和个人KPI必须责任结果导向
7、绩效目标设定原则
三、评价绩效贡献：正确评价价值
1、组织绩效考核要点
2、组织绩效考核方法
3、个人绩效考核要点
4、个人绩效考核方法
四、绩效管理支撑：管理价值及分配
1、绩效管理的导向
2、绩效管理全景图
3、组织绩效和个人绩效管理
4、组织绩效管理程序
5、个人绩效管理程序
6、价值分配：利益共同体
7、价值分配：激活各种价值创造的要素
8、价值分配：合理的薪酬结构
五、华为利出一孔、导向冲锋的激励机制
1、客户利益所在是企业根本利益之所在
2、价值链上的利益共同体是华为成功的动力源泉
3、激活各种价值创造的要素
4、虚拟受限股：利益共同体机制的尝试
5、虚拟受限股：四个发展阶段
1、100%落地——结合学员真是案例讲解
2、100%实战——结合企业真实案例演练
3、跨学科，惯上下，有高度，重落地
4、讲理论，重方法，传知识，重实操
课程大纲:
1. 绩效管理概论
绩效管理与绩效考核？绩效管理的定义
为什么企业战略难以有效执行？如何建立基于全员绩效的企业文化
从战略管理到绩效管理：绩效管理是每个管理者的第一要务
绩效管理基本理念和方法（价值链、三级KPI体系、BSC（平衡积分卡）、关键行为标准、绩效考核、绩效沟通、绩效辅导、绩效改进计划）
绩效管理的实质：目标管理、从A目标到A+目标持续改进
基于预算的目标管理体系建设
各级管理人员的绩效分工
如何确定考核/评估的时间周期
绩效考核中的难点处理（行政类人员考评、行为标准）
2. 关键业绩指标（KPI）体系的建立
什么叫关键业绩指标（KPI）
KPI到底有什么用？
KPI指标体系设计原则及常见方法介绍
本企业KRA及关键驱动因素――现场研讨
基于平衡计分卡设计KPI方法
基于价值树设计KPI方法
指标汇总、筛选、审核/评审
关键指标KPI表/库
KPI指标选取、指标权重
目标设定
KPI与工作目标设定、异同
如何制定评分标准？
3. 实战训练一：明确公司战略及策略（设计公司一级KPI）
三种战略定位：低成本、差异化、聚焦
战略的几个层次:公司层、业务层、职能层
公司的SWOT分析：优势、劣势、机会、威胁
任务一－设定公司战略：定位、三年战略、一年策略、从战略到核心能力
任务二－从公司战略到业务战略
任务三－从业务战略到职能战略
战略评估
任务四－确定公司一级目标：年度、季度
设计公司一级KPI（KPI项目、KPI值）
公司一级KPI评审
4. 实战训练二：从战略、策略到计划（设计部门二级KPI、个人三级KPI）
目标设定基本原则及方法
工作重点、目标、工作计划、权重（28原则的应用）、标杆设计（内部标杆、外部标杆）
任务五－确定部门二级目标：销售、产品（研发和生产）、人力资源、财务、服务……
设计部门二级KPI（KPI项目、KPI值）
部门二级KPI评审
任务六－确定个人三级目标（KPI项目、KPI值）
个人三级KPI评审
目标评审、目标承诺、目标发布
5. 实战训练三：绩效目标执行策略及辅导技巧
教练技术
任务七－任务布置技巧：结果性表单、过程方法、培训
员工绩效辅导与操作：熟练型、半生型、新手型
绩效目标指导与反馈
经常性指导
定期回顾
建立对事负责制的工作机制：对人负责、对事负责、例外管理、突发事件管理
评估你的下属，如何让员工意识到自己的不足并改进
6. 实战训练四：绩效评估
绩效评估的本质
绩效评估流程（步骤及方法）
绩效评估结果分级：含义、强制分布
工作总结：关键事件、数据支持、与目标值对比
任务八：公司级绩效考核实施（对部门经理级进行考核：团队任务完成情况）；
任务九：部门级绩效考核实施（对员工个人进行考核）
任务十：绩效沟通
绩效沟通的目的
绩效沟通的本质：工作标准的沟通、价值观沟通
绩效沟通技巧（角色扮演）
制定绩效改进计划
绩效考核结果的强制分布
绩效考核中常见误区及处理
7. 绩效考核结果应用
绩效考核结果应用的重要性和内容
绩效结果如何与薪酬体系配套？
建立奖励制度/非物质激励制度
1、100%落地——结合学员真是案例讲解
2、100%实战——结合企业真实案例演练
3、跨学科，惯上下，有高度，重落地
4、讲理论，重方法，传知识，重实操
《绩效管理技术及工具应用》
绩效管理技术及工具应用
【授课对象】 | 实施绩效考核的企业各级主管、HR |
【培训导言】 | 企业的绩效管理，常常因为认识误区陷入数据游戏以及主管和员工的相互折磨中，管理成本很高，管理效果不好，问题在哪里？主要因为我们对绩效管理的理念认识出现偏差，没有理解绩效管理工具作为重要的管理手段的作用及利弊，更主要的是在操作技术上缺少技术工具和方法，没有抓住绩效管理核心，使绩效考核陷入到繁琐的数据收集和考核评价中，本课程从理念和技术工具角度对绩效管理进行定位思考，学习使用《鱼骨分解图》、《关键成功因素分析》、《KPI提取》、八种考评量表等工具，结合指标制定、工作辅导、绩效面谈等实际演练，帮助学员掌握绩效管理的正确理念和核心技术。 |
【课程特色】 | 1. 操作性强。减少了空洞的理论说教，结合大量丰富真实的案例和工具，使理念能够落地，并能迅速转化为工作行为。 2. 针对性强。针对企业部门主管及绩效管理人员，注重日常绩效管理中常遇到的问题，进行情景式模拟练习，学习绩效考核方法。 3. 互动性强。并通过典型案例、现场演练、专家点评，使学员快速理解并牢固掌握管理工具，提高绩效管理技巧。 |
【学员收获】 | 1. 正确理解绩效管理的重要性及作用，绩效管理同管理、人力资源管理的关系，公司管理、部门管理、员工管理的内在绩效联系。 2. 如何确定绩效考核指标，应用管理工具，提取KPI(关键业绩指标)。 3. 学习公司指标如何层层分解，从上到下的落实到岗位。 4. 练习使用考评工具，并分析每种工具的优缺点及适用范围。 5. 部门主管如何利用绩效管理工具，有效引导激励员工达成目标，并进行自我能力开发与提升。 6. 掌握工作跟进与辅导的方法，练习绩效面谈的技术。 7. 学习利用绩效结果，对员工进行分级分类的管理，鼓励并培养员工的工作主动性及绩效文化意识。 8. 影响绩效因素的结构化分析及改进措施。
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【授课时长】 | 2天 |
【课程大纲】 | n 正确认识绩效管理—理念是行动的方向，方向错了，走的越快，离目标越远 1. 故事分享：引发思考 2. 分组讨论 a) 主管的三项最主要职责，引出绩效考核的作用 3. 管理者贡献绩效 4. 绩效的基本理解，绩效=效果+效率=管理的两大评价指标 5. 认清绩效的三大特点，才能设计科学的评价方法 6. 绩效考核常见的误区及解决办法 7. 绩效管理的两大核心问题 8. “价值链”理论在绩效管理中的应用 9. 分组讨论 a) 模拟部门对公司价值贡献，如何评价？ 10. 绩效管理的难度究竟在哪里 11. 德鲁克“组织成果在组织的外部”的思考 12. 案例分享 a) 伟大公司的成功管理经验及失败教训 n 绩效考核指标的确定—目标、任务、指标关系，不能衡量的标准就是不科学的 13. 目标、任务、指标 14. 指标的SMART 15. 指标量化方法 16. 练习：哪些表述不符合目标描述原则及修改 17. 3K1B（KPI、KO、KSA、BOS）考核方法 18. 不同部门、不同岗位的绩效评价方法 19. 练习：模拟岗位绩效评价指标 n 业绩考核的KPI——来源于战略，能够衡量 20. 目标分解还是指标分解 21. 如何让分解过程可逆 22. KPI分解主要方法 23. 如何确定关键成功因素KSF(Key Successful Factors) 24. 分析工具介绍：层别法、MECE原则、特征要因图 25. KPI的筛选工具，5级量化对比评估工具使用 26. 指标太多，不能确定重点怎么办 27. 不能列入KPI的工作如何跟进和考核 28. 部门绩效同部门负责人绩效的关系 29. BSC管理思想精髓 30. 简易平衡计分卡，事半功倍 n 考核表设计的八个维度 31. 考什么—筛选原则 32. 怎么计算—统计法、比例法、倒扣法 33. 界定内涵—不能歧义 34. 目标标准—定多少才合适 35. 权重—比重不同，重点不同 36. 评分细则—函数图象更直观 37. 数据来源—谁提供数据 38. 考核周期—周、月、季、年 n 绩考核流程—每个环节都会影响绩效 39. 绩效考核流程，PDCA 40. 高管、部门经理、HR、被考核者的职责分工 41. 讨论：4种岗位、24个工作模块，公司最需要提升的5项 42. 如何同被考核谈考核指标 43. 如何进行工作跟进及工作辅导 44. 如何进行绩效记录 n 绩效沟通及面谈技术—“那次不愉快的面谈”以后再也不要发生 45. 绩效面谈的原则 46. 步骤及方法 47. 多种形式的绩效反馈 48. 绩效沟通从始至终，无处不在 49. 在计划、跟进、评估、反馈等阶段如何进行沟通 50. 演练及点评：绩效面谈 n 绩效结果应用及绩效改进—绩效管理的出发点及落脚点 51. 员工的分级分类管理及发展计划 52. 绩效原因分析 53. 绩效改进计划 |
1、100%落地——结合学员真是案例讲解
2、100%实战——结合企业真实案例演练
3、跨学科，惯上下，有高度，重落地
4、讲理论，重方法，传知识，重实操
课程纲要：
企业里面如何充分授权
为什么市场越规范，市场竞争越激烈，越要学会如何去授权。
简单的放权为何行不通
案例：一个有着200多年历史的巴林银行是如何倒闭的
不放权有没有效率
解决问题如何做到标本兼治，不能头痛医头，脚痛医脚
为何解决问题一定要用系统，用流程，
科学与规范的管理体系只适合于大企业吗
如何建立岗位责任书
企业的高层领导其工作重点是什么
企业的中层干部其工作重点是什么
企业的基层员工其工作重点是什么
岗位责任书的衡量标准为何要尽可能量化
岗位责任书为何一定要有评估时间
写岗位责任书时为何要以简单实用为原则
建立岗位责任书和考核评估体系为何要分两步走
岗位责任书的考评人为何不能只是他的直接上司一人
岗位责任书的考评人应该由上级、下级、同级相关部门的人员共同组成
为何要定期做《员工满意度调查》
如何衡量一个管理人员的团队合作精神
何为内部客户管理制度
为何员工不能仅仅对自己的上司负责
如何让员工明白:帮别人其实就是帮自己
怎样才能使团队合作成为员工的自觉行为
强调团队合作精神，不仅仅是口号喊得比较响
如何理解企业文化
企业文化是不是一个虚的东西，实不实用
对于一个过了创业期的企业来说提倡“无私奉献”的口号有效果吗
何为内部客户管理制度
为何员工不能仅仅对自己的上司负责
如何让员工明白:帮别人其实就是帮自己
怎样才能使团队合作成为员工的自觉行为
强调团队合作精神，不仅仅是口号喊得比较响
如何理解企业文化
企业文化是不是一个虚的东西，实不实用
对于一个过了创业期的企业来说提倡“无私奉献”的口号有效果吗
如何检查和评估岗位责任书
为何评估时主要看工作结果，而不是努力程度
要想公司的效益与员工的个人利益挂钩，为何不能谈“没有功劳也有苦劳”这个原则
评估工作能力有哪几个方面如：工作技能、工作效率、工作方法、团队合作、专业知识等
如何评估员工是否有意愿把工作做好
为何说没有计划和预算，就谈不上充分授权
如何使管理者有充分的自主权，每件事必请示老板和老总吗？
为何说计划和预算制度简化了管理流程，加快了决策速度
如何编制《部门计划预算表》。
如何使用量化管理
如何让不是市场一线的人员也参与到市场竞争中来
两个非常成功的案例
美国NBA篮球，
我们中国的超级女声
量化排序的管理为员工提供了相对公平的竞争环境，最大程度的保证组织运行的公正和公平。会心服口服，不会有怨气。
微软公司的案例
为什么授权没有达到“充分”的要求会使效率大打折扣
如何建立监督约束体系
建立监督约束体系的基础工作是什么
企业里面何为“善人”，何为“恶人”
如何对待“善人”，如何对待“恶人”
为何用制度去约束每个人比凭“自觉”更有效
为什么管理规范的公司，一旦明确了职业道德规范，就没有人愿意冒险去“以身试法
关于道德规范政策国际上的最佳做法是什么
为什么没有企业的道德规范标准，其它规章制度很容易成为走形式。
建立监督约束体系的前提是什么
为何要分清大是大非的问题
为什么老总整天忙于救火，是增加了管理成本。
为什么大是大非的问题是属于企业的重大问题
公司里有所谓“灰色地带”，有何危害
管理干部在处理问题时为何犹豫不决，
管理干部如何才能消除“我这样处理老板会不会不高兴”的顾虑
如何建立审批权限制度
如何避免越级签字或越权签字
为何签字权是多少一定要量化
判断一个岗位的价值的两个因素是什么
如何编制《管理人员签字权限表》。
1、100%落地——结合学员真是案例讲解
2、100%实战——结合企业真实案例演练
3、跨学科，惯上下，有高度，重落地
4、讲理论，重方法，传知识，重实操
1、100%落地——结合学员真是案例讲解
2、100%实战——结合企业真实案例演练
3、跨学科，惯上下，有高度，重落地
4、讲理论，重方法，传知识，重实操
