第一讲 什么是战略性人力资源管理
一、战略性人力资源管理6大特性
1、前瞻性
2、策略性
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互动：老臣子VS空降兵
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案例总结：如何因企而异的选择人力资源管理策略
3、系统性
4、掠夺性
5、阶段性
6、创新性
二、战略性人力资源管理三个基础条件
1、法人治理结构清晰
2、基础体系完善
3、人员具备相当的能力素质
三、战略性人力资源管理关键点
1、战略导向
2、具备有竞争力的薪酬福利
3、时代呼唤的“英雄”
分享：如危机下，大业公司的裁员计划
4、信息平台支持
5、人力资源管理者成为公司业务的半个专家
6、关注“人性”
7、需要强大的资源支持
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8、永久的学习力作为支撑
9、战略性人力资源管理的最高境界是文化管理
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思考：当现有人员能力素质不胜任时，人力资源策略应该如何定位？
四、战略性人力资源管理都包括哪些内容？
五、战略性人力资源与通常所说的人力资源管理有什么区别？
1、战略性人力资源管理
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2、人力资源管理
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思考：人力资源管理是基于岗位管理还是基于能力管理
六、战略性人力资源管理是更高层次的管理
思考：战略性人力资源管理如何支持公司的发展战略
一、明晰公司的发展战略
二、改变人力资源的定位
三、一把手重视与支持
分享：总结昨天、充实今天、关注明天
第二讲 战略性人力资源管理体系建立与完善
一、合理规划
1、现状盘点：“企业”让我全面了解你
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2、统计分析：寻找战略性人力资源规划的突破口
3、配合公司整体发展战略制订人力资源发展规划
二、体系完善与优化
1、慧眼识人
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2、人才培养——提升自己当老师的能力
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3、驭人有术——提升自己当教练的能力
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展示：战略性的人力资源管理中的绩效体系设计
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展示：战略性人力资源管理中的全面薪酬激励体系
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4、储备——做好梯队建设
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5、留人——要有自己的一招
案例：骨干员工为什么留不住？
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分享：要留拿什么留
6、注重人力成本的投入与产出
思考：人力资源管理如何来为企业创造价值
三、战略性评估
第三讲 不断提升本企业战略性人力资源管理的能力
一、像总经理一样思考
二、不断提升自己的能力
三、更高境界
分享与互动：学员的心得、体会与企业问题答疑
【课程内容】 |
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| 一、人力资源战略与企业持续发展 1. 企业经营价值链 2. 影响企业的可持续性发展的三个要素 3. 经营战略的意义 4. 经营战略形成的过程 5. 战略规划工具：SWOT分析 6. 战略规划工具：从SWOT展开战略行动 7. 战略人力资源管理的含意 8. 人力资源管理战略形成的过程 9. 人力资源管理战略与组织绩效关联图 10. 人力资源管理的新模式 11. 案例：新星(New Star)公司的人力资源战略架构 12. 小结：人力资源战略与企业竞争优势 |
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| 二、战略导向的人力资源开发与管理体系 1. 企业生存与发展的两大支柱 2. 企业核心能力的思考重点 3. 企业核心能力与人力资源 4. 什么是核心能力？ 5. 企业核心能力的四大特征 6. 实现企业核心能力与人力资源的系统整合 7. 从人力资源战略实践企业核心能力的思路 8. 人力资源战略制定的四个阶段 9. 人力资源战略规划模式 10. 人力资源战略如何配合企业战略？ 11. 核心人才规划步骤 12. 案例分析：民生银行 |
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| 三、以素质为核心的招聘与任用系统 1. 组织人才结构的优化与整合 2. 素质的两种模型 l 冰山模型 l 洋葱模型 3. 素质的作用 4. 高绩效与素质特征（华为公司） 5. 素质模型的建立与应用 6. 分层分类的员工素质模型（范例） 7. 素质评价技术及其应用 8. 招聘面试中如何寻找素质？ 9. 方法：关键行为事件面试 10. 面谈的STAR原则 11. 从素质决定任职资格 12. 岗位任职资格标准 13. 任职资格标准结构（范例） |
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| 四、以能力为核心的培训与开发系统 1. 员工培训需求来源 2. 任职能力的测定与分析 3. 职业发展与培训开发 4. 培训开发系统与员工职业发展 5. 培训开发体系与企业战略 6. 案例：海尔培训原则与要求 7. 海尔集团人员素质解决方案 8. 培训开发系统的建立与管理 9. 需求分析 V.S. 压力点 10. 培训需求分析三层次 l 层次一、组织环境分析 l 工具：组织环境分析工具 l 层次二、工作任务分析 l 工具：从工作任务进行培训需求分析 l 层次三、人员绩效分析 l 工具：评价员工的工作绩效 11. 培训效果评估 12. 培训效果评估的指标体系 |
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| 五、以激励为核心的绩效与薪酬系统 1. 企业绩效管理系统 2. 绩效管理系统說明 3. 常见的绩效管理的误区 4. 绩效管理的双赢结构 5. 建立绩效系统的核心工具 6. 构建KPI的基础--Balanced Scorecard平衡计分卡 7. 平衡计分卡（BSC）的意义 8. 从平衡计分卡到KPI体系 9. KPI设计的维度 10. 基于战略的KPI提取法 l 价值树法 l 鱼骨图法 l 关键成功因素法 11. 薪酬的定义 l 广义 l 狭义 12. 共赢薪酬战略的特点 13. 薪酬设计的四性原理 14. 不同岗位族的薪酬结构 |
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| 六、以价值理念为核心的企业文化建设 1. 人力资源管理的最高境界是文化管理 2. 他律管理到自律管理（自我开发与管理） 3. 企业战略和企业文化对人力资源的影响 4. 何谓企业文化？ 5. 企业战略和企业文化的关系（范例） 6. 企业文化的层次 l 显而易见的组织现象 l 用以解释表面现象 l 无意识的信念、想法和感觉 7. 愿景、使命和核心价值的作用 l 企业使命宣言(范例) l 企业核心价值（范例） l 范例：西安扬森的企业文化 8. 企业的价值观与员工行为 9. 领导者是如何灌输和传播文化的？ 10. 范例：海尔是如何传播企业文化的？ 11. 如何加強企业文化建设？ | ||
【课程收益】 | 学员学完本课程之后，应能--- |
| 1. 足够了解战略性人力资源管理的实质内容。 2. 能够掌握自身角色，为企业人力资源战略进行良好规划。 3. 懂得如何依需求规划企业适当的人才系统。 4. 了解绩效与战略之间的关系，以便在要求绩效时能够符合战略性的思考。 5. 懂得运用企业文化与培训体系，提升战略人力所需素质。 6. 能够设计符合战略发展的薪酬管理制度。 7. 能够理解员工关系管理于企业发展之积极意义。 8. 提升个人于人力资源管理的战略性思维的能力。 |
《现代企业人力资源管理升级》
课程背景
在新的社会与市场竞争形势下，企业的人力资源工作和人力资源从业者都遇到了新的挑战，这些挑战主要表现在：互联网及互联网思维正影响着企业的人才管理体系的建设、人力资源工作中的大数据分析开始变得重要、人才断层开始显现、薪酬的保健和激励性不断降低、绩效考核效果越来越低于预期、培训效果转化难、90后员工的个性与组织规范的冲突、人力资源工作者每天很忙碌却产生很小价值、领导重视人力资源工作却不重视人力资源部门的工作、人力资源工作者在企业中要如何定位等等……上述挑战的成因，主要是因为企业人力资源管理并没有根据形势的变化而变化，人力资源工作者在能力提升和创新方面都需要进行提高。
《现代企业人力资源管理升级》一方面系统讲解现代企业人力资源管理的趋势，还将针对人力资源管理水平和创新进行讲解，并通过小组讨论、案例分析、现场演练等方式将知识转换为技能，将技能转换为工作上的实际应用，从而有效提升人力资源工作从业者的职业技能。
课程受益
l 掌握新形势人力资源管理的发展趋势
l 掌握人力资源管理面临的挑战
l 掌握人力资源管理升级的五个方面
l 转变人力资源管理观念意识
l 提升企业人力资源管理治理水平
培训对象及课时
l 企业人力资源管理人员
l 2天（每天6小时）
授课方式
l 课程讲授+案例研讨+小组讨论
课程纲要
第一单元：新时期下企业面临的挑战
l 互联网+时代下的经济和企业发展特点
l 企业发展的阶段及管理模式
l 互联网+时代下企业管理的挑战
互联网思维的影响与挑战
客户及价值需求的挑战
人才结构和特点的挑战
管理模式适用性的挑战
l 人力资源管理七个方面的变革与升级
第二单元：数据应用升级
l 数据的演变
从信息到数据
大数据的作用与意义
l 人力资源管理中的大数据
案例分析：某企业的人力资源数据分析
人力资源管理中的三大类关键数据
基础类数据的收集与分析
异动类数据的收集与分析
成长类数据的收集与分析
l 大数据在人力资源管理中的应用
大数据在胜任力模型中的应用
大数据在招聘工作中的应用
大数据在培训开发中的应用
大数据在薪酬福利中的应用
大数据在绩效考评中的应用
第三单元：人才观念升级
l 移动互联时代的人力资源特点
l 员工结构对企业发展的影响
案例研讨：某企业的人力资源盘点结果分析
知识型员工的管理特点
90后员工的管理特点
l 从资本到人本
l 从管理到领导
l 从控制到释放
第四单元：管理机制升级
l 阿米巴模式适合我们吗？
l 海尔创客对传统管理的冲击
l 传统人力资源管理的四大机制与核心
目标牵引机制
约束机制
激励机制
竞争与淘汰机制
l 新时期人力资源管理的三大机制
有机会
有意愿
有能力
l 人力资源从职能到伙伴（三支柱理论）
SSC的定位与价值变现
COE的定位与价值变现
BP的定位与价值变现
l 如何成为卓越的HRBP
HRBP的组织环境
HRBP的思维方式与角色定位
HRBP如何获得业务部门的支持
第五单元：目标管理升级
l 什么是目标？
l 目标是必须要实现的吗？
l 什么是自动自发的目标管理体系？
l 老板的目标VS经理人的目标
l 小组讨论：为什么目标制定容易，达成共识难？
l 目标制定从SMART到SAIL
l 目标实现的五个关键要素
l 目标分解从上而下到从下而上
l OKR操作流程与关键问题
什么是OKR？
OKR的操作流程
OKR实施的注意事项
第六单元：绩效与激励升级
l 直线经理眼中的绩效与HR部门眼中的绩效
l 老板眼中的绩效与员工眼中的绩效
l 小组讨论：去KPI时代已经到来？
l 全面绩效管理的实施
l 激励的六大误区
l 激励也要从结果到过程
l 激励中四大核心问题
员工需求层次与激励方式
员工成长阶段与激励方式
员工岗位特性与激励方式
员工价值体现与激励方式
l 全面过程激励体系实施
什么是全面过程激励？
全面过程激励的三大作用
全面过程激励的五个核心
l 全面过程激励的制度建设
l 现场演练：积分管理制度的建立
l 全面过程激励的奖惩兑现方式
第七单元：员工成长方式升级
l 组织能力VS个人能力
l 企业中的能人文化
l 新员工是企业人才竞争的起点
案例研讨：从新员工抓起
案例研讨：万科的“新动力”计划
l 组织学习时代来临
l 学习型组织的建设方法
l 问题解决与组织学习
从经验到知识
从知识到技能
从技能到应用
第八单元：领导方式变革
l 谁要为企业人力资源工作的结果负责？
l 员工生病，领导吃药
l 企业竞争策略与团队文化选择
l 团队发展阶段与领导模式选择
l 新时期领导者的四大要务
l 从达成共识到行为驱动
l 行为驱动的四大引擎
立场是行为驱动的前提
信任是行为驱动的基础
利益是行为驱动的动力
情感是行动驱动的关键
l 企业中的六类员工与领导方式
l 让员工的脑子动起来
l 掌握新形势人力资源管理的发展趋势
l 掌握人力资源管理面临的挑战
l 掌握人力资源管理升级的五个方面
l 转变人力资源管理观念意识
l 提升企业人力资源管理治理水平
