《目标管理实操手册》课程大纲
柳丽惠
培训形式： 游戏破冰、讲授、角色扮演、分组讨论、提问互动、案例分析
课程时长： 可提炼精髓与易学内容两天内完成授课
课程大纲：
l 前序：部门经理常遇到的一部分问题分享
1. 走到哪里算哪里
2. 目标大而空
3. 定性目标不好定
l 案例分析：海尔“日事日毕、日清日高”
1．OEC的含义
2．OEC管理的内容
♦ 目标体系
♦ 日清控制系统
♦ 激励机制
l 提问互动：哪一块木板才是中国企业的最短？
资金？技术？人才？策划？还是其它什么？
第一篇：管理的概念
一、以下几种对管理者的描述，你认为哪一个最贴切？
二、管理的定义
三、通过什么做好管理？
1. 提问互动：管理者用什么去实施管理？
2. 管理中介：权力、组织、文化
四、管理发展的三个阶段
1. 强权管理
2. 角色管理
3. 民主管理
五、管理的内容
1．管理实质上包含的内容
2．规范化管理的含义
♦ 战略规范
(1) 低成本
(2) 差别化
(3) 品牌化
♦ 组织规范
(1) 组织结构的内涵
(2) 任务的分配
(3) 资源的分配
♦ 员工行为规范
(1) 做到什么程度
(2) 怎么做
(3) 如何才能确保员工这样做
♦ 文化规范
(1) 企业文化的概念
(2) 企业文化的核心——价值观
(3) 文化与制度的关系
第二篇 目标管理
一、目标管理的概念
1. 目标管理的含义：企业的导航系统
2. 目标管理的五要素
3. 目标管理的两个核心目的
4. 目标管理中上级和部下的关系
二、目标管理的理论基础（X理论、Y理论）
♦ 管理人员运用权力的程度与下属的自由度在X理论、Y理论中的不同结果
三、目标管理的意义与好处
1．知名公司，多因目标而伟大
l 案例分享：1989年，摩托罗拉如愿获得国家品质奖。
2．目标为组织成员确定了努力的方向和工作重点。
3．目标管理使未来变得可预期、可预见
4．目标产生动力
5．使公司各部门以及部门内部形成合力，减少“内耗”。
6．上下级在各自层面上工作，权责明确，有利于化解矛盾。
7．激发工作的主动性和工作热情。
8．目标管理使授权成为可能，从而解放管理者。
9．目标催生方法
♦ 什么样的沟通信息容易被感知和接收？
♦ 先有目标，后有计划
10．有了目标，才会按照信息对目标的价值贡献大小适度安排事情的先后次序。
11．使得绩效考核的依据更加明确。
四、目标管理中的六点苦恼
五、目标管理的实施步骤
1. 目标设定
2. 执行、控制
3. 绩效评估
六、目标制定
1．目标制定过程中常见的四类问题
2．目标种类
♦ 绩效目标
♦ 项目目标
♦ 能力开发目标
♦ 革新目标、改善性目标、固定目标
3．目标制定原则
♦ 目标自上而下层层分解
♦ 计划自下而上层层上报
l 案例分析：某厂的目标体系图
♦ SMART原则
4．目标制定的程序与步骤
l 互动分析：如何为下属分解和制定目标？
5．企业战略目标体系的制定
6．下属目标制定过程
♦ 常见的几种问题
♦ 来自下属的阻力有哪些？
♦ 解决下属阻力的几点对策
♦ 岗位分析
♦ 由谁确定工作标准？
♦ 目标确定
7．目标商讨
♦ 听取或审阅部属承诺目标以及目标说明
♦ 审查部属目标的合理性并与部属沟通
♦ 指导部属修正目标
♦ 良好的目标的特征
♦ 部属制定低目标的原因
♦ 如何应对员工的低目标
l 互动游戏：分析目标
8．上级目标与下级目标之间的关系
♦ 下级目标是上级目标实现的必要条件（不是充分条件）
♦ 下级目标是对上级目标的分解（是上级目标实现的手段）
9．目标书面化——目标卡或目标任务书
10．将目标转化为行动计划
♦ 计划的好处
♦ 制定计划的内容
♦ 常见误区
11．目标落实和分解
♦ 目标的分解过程
♦ 目标与手段的关系
♦ 按时间变量和经营单元将目标分解为更小的目标
l 案例分析：销售目标的分解及相应表格
① 分解变量——时间、人员（区域）
② 分解变量——时间、产品
③ 分解变量——区域（人员）、产品
④ 目标具体落实——分解变量——客户、产品
七、目标执行和控制
1. 目标实施PDCA
2. 工作追踪的意义
3. 工作追踪的五个原则
4. 工作追踪的步骤和方法
5. 工作追踪可能出现的问题
6. 下属产生工作追踪抗拒的原因
7. 克服下属工作追踪抗拒的对策
8. 报表控制
♦ 为什么填写报表？
♦ 填写什么报表？
♦ 从报表中发现问题
♦ 报表追踪
9. 目标管理卡与手册
♦ 目标管理卡的种类
♦ 目标管理卡的功能
♦ 目标管理卡的格式
♦ 目标管理卡的使用步骤
♦ 从目标管理卡到目标管理手册
10. 目标达成情况期中检讨与检查
♦ 目标检查的内容
♦ 目标检查的类型与方法
♦ 目标检查的深度
♦ 目标检查的要领
♦ 发现问题
l 案例分析：产品销售目标完成情况
♦ 例外管理原则
八、目标的修正
1. 目标可修改吗？
2. 什么时候可以修改目标？
九、绩效评价
1. 什么是绩效评价？
2. 量化目标管理：关键绩效指标KPI
3. KPI指标体系
4. KPI的特点
♦ KPI来自公司战略目标的分解（目标分类与KPI提取）
♦ KPI是对绩效构成中可控部分的衡量
♦ KPI是对重点经营活动的衡量
♦ KPI是组织上下认同的指标
5. 建立KPI指标的要点
6. KPI设计的基本方法
♦ 鱼骨图分析法
(1) KPI指标提取总示意图
(2) 战略目标分解鱼骨图方式示例
(3) 战略目标与流程分解示例
♦ 九宫图分析法
(1) 确认业务流程与职能部门联系示例
(2) 部门级KPI指标提取示例
(3) KPI进一步分解到职位示例
l 互动分析：营销系统的KPI设计
7. KPI的功能
8. KPI指标体系建立流程
♦ 建立评价指标体系
♦ 设定评价标准
♦ 审核关键绩效指标
9. KPl系统设计原则误区及解路
10. 实务中KPI的应用
♦ KPI是关键业绩指标，不是目标，但借此确定目标。
♦ 绩效考核与绩效改进
♦ 通过KPI的讨论、沟通，明确部门目标与员工目标的一致性。
♦ 评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据。
♦ 定量KPI通过数据，定性KPI则通过对事实的描述来体现阶段性绩效改进考核的过程
♦ 考核不是目的，而是激励的手段。
11. 由管理四构面提取KPI图表
12. 什么时间评价？
13. 评价程序
14. 可以以数字评定完成情况的目标
15. 对不能以数字量化评价完成程度的目标
16. 业绩目标的综合评价及案例图表展示
♦ 评价标准：达成度、困难度、努力度、贡献度
17. 绩效评价结果的应用
18. 绩效评价的误区
19. 影响目标实现的因素
20. 目标管理顺利实施的条件
十、团队目标管理
1．群体与团队的区分差异对比
2．如何判断一个群体是否是一个真正的团队？
3．建设团队
4．建立高绩效团队的关键
5．团队绩效评价的关键
6．评述——惩罚激励（负激励）
l 案例分析：绚丽公司的目标管理
l 真实事件分享——小目标，大成功
→认识目标管理的重要性、并正确理解目标管理
→认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理
→学习绩效考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法
→重点学习KPI、并介绍平衡计分卡的使用
→了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区
→重点学习绩效面谈技巧，进行情景模拟
→了解绩效管理的实用表单、绩效管理的发展前景等
课程形式：讲授、案例讨论、角色扮演、情景模拟、问题解疑、实战操作！
一、目标管理和绩效管理的意义与作用
1、目标、年度目标和目标管理
2、绩效管理对企业、经理的意义；
3、考核方法的优劣对比；
4、绩效管理所面临的困境；
5、案例导入
二、目标管理与衡量指标
1、什么是目标？
2、目标与任务；
3、什么是指标与指标的性质；
4、选择指标的标准；
5、什么是KPI，如何准确地理解
6、指标的类型分析
三、怎样建立公司级的KPI？
如何寻找KPI呢？
为什么你认为这些是KPI的指标就是KPI呢？
寻找KPI的方法思路是什么？工具有哪些呢？
1、价值树法；
2、鱼骨图与头脑风暴法
3、关键结果领域法；
4、关键成功因素法；
5、价值树、鱼骨图、平衡计分卡的对比：
各种找指标方法的优缺点和每种方法的适用范围；
四、介绍平衡计分卡
1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？
——平衡计分卡的本质；
2、战略与平衡计分卡有什么关系？
——战略与战略地图；
3、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定？
——平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划；
4、平衡计算分卡就是四个纬度吗？
5、公司级的平衡计分卡如何落实下去呢？
——平衡计分卡的落实；
五、如何分解到部门KPI
KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？
1、如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系
2、指标的责任人
3、指标分解中的注意问题
4、案例分析与练习
六、KPI指标词典的编制
指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？
为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?
1、为什么需要定义KPI
2、编制KPI词典需要注意哪些内容；
3、KPI定义练习；
七、确定目标——KPI的计分方式
找到了衡量指标就可以了嘛？
如何确定目标呢？
超过了目标应该计多少分？
没有达到目标应该得多少分？
1、设定目标的痛苦；
2、设定目标的原则；
3、KPI的计分方法；
八、绩效管理的周期
年底成绩是每个月成绩的加总嘛？
年考核考什么？
月考考核什么？
不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢？
1、年考考什么？月考考什么？
2、长周期与短周期；
3、不同层次与职能部门的周期；
4、指标的组合方式；
九、实战方法：主基二元考核法
关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？
不关注非关键业绩指标是否会出问题？
如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？
1、KPI所无法解决的问题；
2、主要绩效与基础绩效的关系；
3、如何在实践中运用主基二元考核法；
十、绩效考核的应用：推行绩效管理所遇到的问题与对策；
推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？
1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；
2、推行的程序；流程图
3、推行绩效管理在沟通上的难点；
4、绩效管理与企业文化；
5、绩效管理制度的框架和要点
十一、绩效辅导与面谈
1、绩效辅导的重要性
2、绩效面谈的技巧与方法
3、绩效面谈的情景模拟
十二、绩效管理的发展
十三、课程附录：
1、
2、
3、
4、
5、
6、
7、
→认识目标管理的重要性、并正确理解目标管理
→认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理
→学习绩效考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法
→重点学习KPI、并介绍平衡计分卡的使用
→了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区
→重点学习绩效面谈技巧，进行情景模拟
→了解绩效管理的实用表单、绩效管理的发展前景等
课程形式：讲授、案例讨论、角色扮演、情景模拟、问题解疑、实战操作！
【课程背景】
凡事预则立，不预则废。企业要健康发展，部门工作要顺利开展，管理者必须以终为始，合理设定目标，对繁杂的工作做出规划，理清工作头绪，把握轻重缓急，对有限的资源进行调配。然而，不少企业由于目标计划管理工作不够系统、不尽规范，最终导致企业发展蓝图迟迟不能实现。
【课程形式】
课堂讲授、案例分析、小组研讨、实操演练、游戏互动、分组PK等
【课程设置】
12小时，6小时/日，2日
【适用对象】
各级管理人员；企管部、运营管理部、办公室、行政部、人力资源部等相关部门人员
【课程提纲】
第一部分 目标管理篇
一、不要用业务的繁忙掩盖了目标的“缺失”。
（一）让管理形成闭环。
管理工具：PDCA循环在企业管理中的高效应用
（二）以终为始——目标更需要精细化的管理。
1、没有目标的管理是盲目的管理。
管理研讨&方法：企业（团队）最大的成本——共识成本。
管理方法：消除企业中的“灭火队员”/ 不再让员工碌碌无为。
2、管理者的第一要务是让下属清晰地知道“干什么”。
故事：《龟兔赛跑》新解——目标不清晰，团队没动力。
游戏：目标管理“三重天”——目标清晰即刻干；目标模糊胡乱干；目标缺失享清闲。
二、企业（团队）目标设定与分解
（一）企业（团队）目标设定
1、用平衡计分卡（BSC）思想设定企业（团队）的目标，让目标形成体系。
案例&管理方法：盯显绩，重潜绩。
案例&管理工具：平衡计分卡、战略地图、《EPP企业（部门）目标设定表》
2、没目标，可悲；目标太多，太可悲——辨析企业（团队）目标的轻重缓急。
管理工具&方法：目标决策双矩阵——要事优先。
（二）企业（团队）目标分解
管理方法：企业目标，是企业家的目标，还是全员的目标？
案例：迟迟难圆的企业梦
管理工具：《EPP企业（部门）目标分解表》
案例：“员工流失率”指标的管控
管理方法：千斤重担众人挑——让团队成员在目标分解阶段便凝聚智慧、形成合力。
三、员工目标设定
（一）员工工作目标的四大来源
（二）员工工作目标设定的具体方法
管理方法：期望理论、SMART原则、多快好省法
案例&管理工具：《EPP员工绩效考核表》
管理方法：员工目标之“九定”
管理方法：基于企业文化、管理成熟度的员工目标设定
（三）让目标设定不再是施压，更不是上下级间的博弈。
案例：一份带给员工信心与动力《业绩目标考核表》
案例：从“挣足养老的钱”到“建造城市的后花园”/ 乔布斯与史考利
——“不值得定律”在员工目标设定中的应用
案例：某销售团队年度销售目标的五维分解
（四）消除员工心魔，让员工勇于挑战更高的目标。
故事：《拍水》——相信就是力量。
案例：穿着领奖服参赛的世界冠军
第二部分 计划管理篇
故事：塑身计划
四、目标计划不分家。
（一）企业工作计划管理的误区
（二）工作计划的六大核心要素
（三）没有不合理的目标，只有不给力的计划。
案例&管理方法：让业绩翻番的工作计划——把握计划的本质。
案例&管理工具：某部门经理的《年度工作计划》
五、计划编制与分解
（一）让计划有力承载目标。
案例：某企业回收应收账款的工作安排
案例：某企业新业务（产品）面世计划
实操演练&管理方法：“企业目标”、“企业计划”、“部门目标”、“部门计划”的关系
（二）工作计划编制与分解
管理工具：承载各时间周期与所有工作（含项目性工作）的《EPP工作计划表》
案例：某行政部经理编制的《EPP工作计划表（月度）》
案例&管理方法：悬在半空的“五年规划”——工作计划的时间分解。
六、计划落实与管控
（一）完善工作计划管控机制。
管理方法：“以目标为导向，以计划为主线，以例会为平台”的工作管控模式
管理方法：“年规划、季述职、月检查、周协调、日跟进”的工作推动机制
全景案例：《某企业工作计划管理办法》及相应会议管控体系
（二）让计划落地的十个关键管控点
1、计划编制阶段的四个关键管控点
2、计划实施阶段的三个关键管控点
3、计划考核阶段的三个关键管控点
→认识目标管理的重要性、并正确理解目标管理
→认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理
→学习绩效考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法
→重点学习KPI、并介绍平衡计分卡的使用
→了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区
→重点学习绩效面谈技巧，进行情景模拟
→了解绩效管理的实用表单、绩效管理的发展前景等
课程形式：讲授、案例讨论、角色扮演、情景模拟、问题解疑、实战操作！
