第一讲 计划——运筹帷幄
一、 什么样的计划能成功
1、计划的定义
2、计划的目的
3、计划与绩效
4、计划的权变因素
二、 计划者要做的六件事
1、战略性计划与战术性计划
2、短期计划与长期计划
3、具体计划与指导性计划
三、理解公司的战略
1、公司总战略
2、公司业务组合
四、短期计划三要素
1、目标与标准
2、资源与执行
3、评估与反馈
五、有效管理你的时间
1、列出目标
2、重要性排序
3、实施与目标相关的活动
4、目标分解活动
5、安排活动日程
六、中层决策的QAT法
【案例研讨】如何有效实施计划
第二讲 组织——整合资源
一、建立职业化团队
1、组织结构与组织设计
2、群体与团队
3、高效团队的特质
4、建立团队的必备条件
二、合理安排人力
1、管理者与人力资源
2、招聘合适的人才
3、在实际工作中培训员工
4、培训识别团队成员的思维偏好
三、让下属顺利开展工作
1、员工激励
2、激励理论
3、多样化队伍的激励方法
四、创造愉快的工作氛围
1、情商与管理
2、拥抱情商，发挥团队作用
五、处理人际管理冲突
1、回避
2、迁就
3、强制
4、妥协
5、合作
【案例研讨】如何提升企业的服务意识
第三讲 领导 ——令行禁止
一、权力
1、权力的三个特性：强制性、潜在性、职权
2、影响力的四个特性
3、权力与影响力对比分析
二、给领导画像——好领导、糟领导
1、好领导特征、差领导特征
2、权力的戒律
3、建立影响力
三、四种领导方式：指挥型、教练型、支持型、授权型
【案例研讨】你的授权标准？靠什么激励人？
【培训总结】小组讨论、分享及老师总结
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【午休】
【课前热身】团队风采展示，热身操
四、控制——游刃有余
一、用好规章制度
1、控制的过程
2、控制的焦点
3、控制的技能障碍
二、建立工作标准
三、巧妙检查下属的工作
四、准确评价下属的表现
五、如何惩戒不良行为
【案例研讨】如何建立企业造血机能
第五讲 沟通——从心开始
一、为什么沟而不通
二、沟通的三个环节
1、有效沟通环节之一 —— 表达
（1）向谁表达：沟通对象分析
（2）【讨论】如何处理人际沟通与组织沟通的关系?
2、有效沟通环节之二 —— 倾听
（1）为什么要倾听
（2）倾听技巧
3、有效沟通环节之三——反馈
（1）反馈
（2）JOHARI视窗
三、与上司沟通
1、与上司沟通的障碍
2、如何改进与上司沟通
3、如何请示上级
四、与平级之间的沟通
1、平级之间沟通的障碍
2、平级之间沟通的三种方式
3、如何积极地沟通
五、与下属沟通
1、与下属沟通的障碍
2、改善与下属沟通的四个方法
【案例研讨】如何进行绩效面谈
激烈竞争的环境中，是管理能力的差异化淘汰着一个又一个企业，同时，更因为管理水平的差别，淘汰着一个又一个经理人。不幸的是，管理理论的泛滥又使一个又一个困惑的经理人走进了一个又一个迷茫…… 于是，我们应该从管理深处的哲学来揭密--“人的本性决定一切”；从人的本性中揭密--“人性的本质与管理的价值取向和方法论”。从而，使经理人豁然开朗，并倍数提升执行力及其潜能。
【课程背景】
管理者困惑
如何带出一支独特、优秀的团队？
如何顺利、甚至超额完成业绩？
如何让更高领导、同事、下属极度认可？
如何让自己成为领导佼佼者？
......
员工困惑
如何在工作中提升自我？
如何不断超越别人、超越自我？
如何在团队中被领导、同事认可？赏识？
如何尽快实现自我既定目标？
......
管理者、员工共同心声
我们是不是都需要一个团结、高效、富有凝聚力、具备战斗力，等等特质的团队？
建立“梦幻组合”的团队是所有进取型组织的期待，也是高绩效团队的基石。企业强大的竞争优势不仅在于员工个人能力的卓越，更重要的是体现在团队合力的强大，体现在那种弥漫于企业中无处不在的团队精神……
【课程目标】
1.详细了解领导力的核心；
2.掌握领导力的基本技能；
3.实现领导力打造高效团队的途径；
激烈竞争的环境中，是管理能力的差异化淘汰着一个又一个企业，同时，更因为管理水平的差别，淘汰着一个又一个经理人。不幸的是，管理理论的泛滥又使一个又一个困惑的经理人走进了一个又一个迷茫…… 于是，我们应该从管理深处的哲学来揭密--“人的本性决定一切”；从人的本性中揭密--“人性的本质与管理的价值取向和方法论”。从而，使经理人豁然开朗，并倍数提升执行力及其潜能。
课程大纲：
第一部分优秀管理者的素质模型和管理者的角色认知-帮你实现管理者的心理定位
一、优秀管理者的素质模型---给学员树立优秀管理者的标杆，对照自己，找出差距
1.讨论：优秀管理者的素质模型
2.素质与能力的关系
3.业务骨干、普通管理者与优秀管理者之间的差距
4.什么样的管理者才是称职的
5.如何认识和改变“差不多”的观念
6.案例：区分“尽力而为”与“竭尽全力”
二、重新理解管理的涵义、优秀管理者的角色认知
1.管理的真正涵义是什么
2.管理者应该有的使命感、目标感、责任感
3.现场测试：你是否具备管理者应有的意识
4.从优秀员工、业务骨干到优秀管理者的五个转变
5.优秀管理者的正确角色与错位角色
6.职业化意识：从本色演员到职业演员的过渡
7.管理者的新理念--仆人式领导
8.五级领导人的特征
9.企业发展到不同阶段对中层管理人员能力的不同要求
10.中层管理者在企业中所处的位置和应起的作用
11.互动游戏：从游戏中看中层管理者的常见问题，清晰中层的角色、作用和责任
第二部分 管理者的应具备的心态---正面积极与主动负责是管理者最重要的两个心态
一、正面积极：面对挫折，绝不抱怨，迎接挑战
1.案例分享：优秀企业家的心态
2.做发光体，不做黑洞
3.情绪管理的方法：6秒钟情商
4.案例分析：员工A和员工B的区别
5.正面逻辑与负面逻辑
6.视频欣赏：积极人生的典范
二、主动负责：不要表面上负责，要对团队结果负责
1.小组讨论：新员工入职后三种情况的责任划分
2.表现负责任 OR 真正负责任
3.案例分析：“库管发货”中该批评谁、表扬谁？
4.故事分享：勇于担当、负责任后的结果
5.评价真正负责任的标准：有利于组织的终极目标的实现
第三部分 管理者的管理技能
一、系统思考能力---帮你学会对部门工作做系统铺排，有序开展，步步为营
1.作为管理者应具备的全面系统的思维结构
2.系统思考的三个方面
3.科学方法的六步骤
4.案例讨论：面对部门工作目标，或一项重要任务，如何通过系统思考做整体铺排
二、目标计划时间管理---帮你学会设定目标，铺排计划，合理利用时间的方法
1.目标管理SMART原则
2.计划分解到可执行的5W2H方法
3.目标计划管理跟踪工具---甘特图的应用
4.管理的不断改善---PDCA循环
5.高效时间管理的20个方法
6.案例分析：一个计划实施无效的问题根源在哪里
三、团队建设与指挥授权---让你带出优势互补、高效的团队
1.优秀团队的特征
2.组织的四层次---执行力中常被忽视的重要层次
3.团队内如何做到人岗相配，优势互补，人力资源最大化
4.组织内上下级指挥汇报系统的五原则
5.授权的四种类型---区分哪些工作需要授权
6.授权的五个要素
7.案例讨论：授权中常见的六种误区
8.有效授权的七个层次
9.案例讨论： 上司交给下属任务，下属为何无从下手？
四、培养员工---让你不但自己会做，还能教会员工，把你的下属培养起来
1.员工表现的冰山原理
2.管理者培养下属时应有的心态定位
3.四种员工（有心无力，有力无心，有心有力，无心无力）的培养重点
4.三种方式培养的关键点：OJT(岗上培养)+ OffJT（集中培训）+SD（自我启发）
5.如何制定培育计划
6.互动练习：岗上指导的五个步骤
7.工作中教导的六个时机
8.新员工培训的六个要点
9.案例分析：学员在实际培养员工方面所遇到问题的现场解答
五、员工激励—让员工从“要我干”到“我要干”，打造自动自发的高意愿团队
1.激励的心理学原理：刺激—需求—行动
2.激励理论：XY理论、公平理论、双因素理论、成就理论、期望理论、需求理论
3.激励中的常见误区
4.不同层次员工的不同需求
5.工作中激励的十种方式
6.案例讨论：如何让员工积极、高意愿地接受公司的挑战性任务
六、沟通与协调---帮你掌握沟通方法，让团队减少内耗，协同一致完成目标
1.案例分析：沟通中常见现象及障碍点
2.达成良好沟通应该具备的四大心态
3.沟通中常见四大误区
4.沟通中应掌握的十点人性
5.沟通中应掌握的十点方法
6.与上司沟通的五个要点
7.与下属沟通的五个要点
8.跨部门沟通的难点分析及五部解决方案。
9.如何转化批评为鼓励，如何利用欣赏让员工更好发挥特长
10.对不同性格人如何调整沟通风格以达到沟通目的
11.案例讨论：企业中常见的主管与下属冲突问题的解决
12.现场解决客户实际工作中存在的沟通难题
七、执行与控制---帮你加强过程控制，提高执行力，确保目标的实现。
1.执行中的常见八大误区分析
2.如何从心态上提高执行力
3.如何从行为习惯上提高执行力
4.如何从制度的制定与执行上提高执行力
5.控制三环节：事前（预测问题）、事中（解决问题）、事后（例外事件例行化）
6.案例分析：从“质量事故”和“计划拖延完成”看，如何进行过程控制，以避免死后验尸
第四部分 领导力素质提升—让管理者拥有影响力，带出一个有凝聚力战斗力的精英团队
1.领导力之道 & 领导力之术
2.领导与管理的五大区别
3.领导的软权力与硬权利
4.提升个人影响力的五个方面
5.领导的四种类型
6.情境领导：针对不同任务、不同员工的状况，调整领导风格
7.九型领导：针对不同性格的员工，调整领导风格
8.教练型领导的核心：“人”的问题解决了，才能从根本上解决“事”的问题
9.角色扮演：针对四种员工做领导风格的调整
10.视频分析：从一段视频感悟，何为领导的魅力
激烈竞争的环境中，是管理能力的差异化淘汰着一个又一个企业，同时，更因为管理水平的差别，淘汰着一个又一个经理人。不幸的是，管理理论的泛滥又使一个又一个困惑的经理人走进了一个又一个迷茫…… 于是，我们应该从管理深处的哲学来揭密--“人的本性决定一切”；从人的本性中揭密--“人性的本质与管理的价值取向和方法论”。从而，使经理人豁然开朗，并倍数提升执行力及其潜能。
第一讲 管理认知与管理者定位
一、管理的认知
（一）管理是什么
（二）管理者究竟是管什么
二、管理者的定位
（一）员工和管理者的三大区别
（二）中层管理者的五种角色
1. 管理者
2. 教练
3. 正能量的传播者
4. 团队领导者
5. 规则的维护者
（三）管理的五大职能解读
1. 周详计划
2. 高效组织
3. 有力指挥
4. 充分协调
5. 精确控制
三、管理者的角色错位
（一）民意代表——言行粗暴缺乏关怀
（二）庄园地主——封闭狭隘缺乏协同
（三）劳动模范——事必躬亲缺乏激励
（四）好好先生——得过且过缺乏责任
四、管理者各个维度的角色定位
（一）作为下属的角色认知与定位
（二）作为上级的角色认知与定位
（三）作为平级的角色认知与定位
第二讲 目标管理与责任承担
一、目标与目标管理
（一）什么是目标、什么是目标管理
（二）目标管理的理论与方法
二、目标管理法实施步骤
（一）工作目标分解的流程
（二）目标分解的三大方法
1. 战略地图
2. 任务分工矩阵
3. 鱼骨刺图
（三）目标分解的注意事项
四、目标管理的过程推进
（一）从质量管理的“戴明环(PDCA)”谈起——循环往复螺旋上升
（二）工作计划
（三）目标辅导
（四）工作检查
（五）工作面谈
（六）工作分析与改进
五、深度剖析责任系统的本质
（一）责任心，就是“责任信”
（二）责任力，就是“责任里”
（三）责任感，就是“责任敢”
（四）负责人，就是“负责任”
六、承担责任的几种理由
（一）多承担一点为自己创造经历
（二）不敢承担责任是最大的风险
（三）责任是经验积累的最好载体
七、责任重在落实，关键要看结果
（一）从我做起，把我看成一切的根源
（二）主动面对问题，坚信方法总比问题多
（三）往前走一步，不是不动或往后移动
（四）工作无小事，把细小的事也做得很到位
（五）拖延是恶习，优良业绩来自即刻行动
（六）老好人要不得，缺乏原则的“好人”如同帮凶
第三讲 高效团队的激励
一、企业为什么需要团队精神
（一）世界杯为何如此受欢迎
（二）什么是团队
（三）团队与群体的区别
二、打造高效能的团队
（一）团队冲突与沟通
（二）解决冲突原则：
（三）团队激励四大秘诀
三、团队激励六大注意事项
（一）沟通要及时
（二）注意对方的感受，根据对方的需要
（三）你只是分享你的看法，而不是传播世界的真理
（四）原谅别人就是原谅自己
（五）帮助别人就是帮助自己
（六）你不能要求别人，你只能要求自己
四、员工激励
（一）目标激励
（二）工作检查与员工辅导激励
（三）榜样激励
（四）尊重激励
（五）沟通激励
（六）信任激励
（七）宽容激励
（八）赞美激励
（九）情感激励
（十）竞争激励
（十一）惩戒激励
第四讲 人才培养的领导力
一、培养人才是各级管理者的责任
（一）培养人才是企业持续健康发展的必要保障
（二）力避青黄不接，老幼断代
（三）完成本职工作，分配下属工作
（四）考核下属工作，指导下属工作
（五）培养下属成长
二、如何适时针对性地培养人才是关键
（一）人才培养的五大要求
（二）人才培养的三大技巧
（三）人才培养要关注人才的职业生涯管理
（四）人才培养的常见问题与注意事项
【课程现场，实操演练】
三、培养人才成长的方法-----针对不同下属的培养
（一）在职培养——边干边学
（二）替补训练培养——近身观察，贴近培养
（三）轮流任职培养——轮换尝试
（四）特别任务培养——临时交派，特别委任
第五讲 卓越执行力的系统性提升
一、如何理解执行力
(一) 从组织的角度来理解
(二) 从个人的角度来理解
(三) 执行不到位的5个表现
(四) 执行力的理念
二、执行力缺失的原因
(一) 组织执行力的缺失原因
1、 没有形成强有力的执行文化
2、 领导者缺乏表率
3、 流程、制度缺失或不够完善
4、 缺乏监督和考核
三、卓越执行力的系统性提升
认清行业发展方向，做正确的事
解决“谁来做，做什么，正确地做事”的问题
激励之道——要我做转变到我应做、我要做
解决“把事怎么做规范正确”的问题
激励之道——办事高效顺畅、没有风险漏洞：从做什么到怎么做
激励之道——企业发展需求与员工个人需求的满足
激烈竞争的环境中，是管理能力的差异化淘汰着一个又一个企业，同时，更因为管理水平的差别，淘汰着一个又一个经理人。不幸的是，管理理论的泛滥又使一个又一个困惑的经理人走进了一个又一个迷茫…… 于是，我们应该从管理深处的哲学来揭密--“人的本性决定一切”；从人的本性中揭密--“人性的本质与管理的价值取向和方法论”。从而，使经理人豁然开朗，并倍数提升执行力及其潜能。
课程目标：
1. 明确管理者定位，提升管理艺术；
2. 激发人性的动力，提升激励技巧；
3. 打造执行力团队，创造执行力文化
4. 提高工作绩效，打造以结果为导向的机制
培训对象：中层管理者
课程学时：两天
主讲老师： 盛一鸣
博客地址：http://blog.sina.com.cn/u/2930968060
课程大纲：
序：新时代下需要什么样的职业经理人
一：管理角色
1、自我管理
a) 领导的四种境界
b) 释迦牟尼的六项修行
c) 人生三不朽
2、角色认知
a) 领导者的定位是什么？
b) 作为下属、同事、上级的任务
c) 权力的五个基础
d) 作为一个领导者应该有哪些品质?
e) 六项修炼成为一个有气质的管理者
二：用人艺术
1、知人选人
a) 影响员工忠诚度的因素
b) 选人的标准
案例讨论：曾国藩看人技巧
2、激励技巧
a) 激励的原则
b) 保持员工敬业度的十个支柱性因素
c) 常用的十种激励方法
d) 四种员工的特点和激励手段
e) 员工性格分析
f) 如何管理员工的“心”
g) 80后员工的特点和激励技巧
案例讨论：猎人与猎狗的故事
3、情境领导（教练）
a) 四种领导风格
b) 六环教练法
c) 目标制定和行动计划
d) 效率管理
三：有效沟通
1、沟通的心态
2、职场沟通定位和技巧（往上、往下、平级、客户）
3、沟通九个技巧：
• 曲线法则
• 因人而异
• 弹性的言词
• 关键词原则
• 证据法则
• 赞美法则
• 控制期待值法则
• 同步法则
• 倾听法则
四：执行文化
1. 执行力的两大保障
2. 形成执行力的三个核心
3. 有执行力的人的特点
4. 执行力的四流程
5. 授权的十个原则
6. 授权的要点和技巧：
7. 授权的程序和流程
a) 授权准备
b) 选定任务
c) 选贤任能
d) 落实分工
e) 跟进完成
结语：
1. 三维十二度领导力
2. 创新和适应是未来的趋势
激烈竞争的环境中，是管理能力的差异化淘汰着一个又一个企业，同时，更因为管理水平的差别，淘汰着一个又一个经理人。不幸的是，管理理论的泛滥又使一个又一个困惑的经理人走进了一个又一个迷茫…… 于是，我们应该从管理深处的哲学来揭密--“人的本性决定一切”；从人的本性中揭密--“人性的本质与管理的价值取向和方法论”。从而，使经理人豁然开朗，并倍数提升执行力及其潜能。
课程背景：
如果把一个企业比作一个人，高层管理者就是大脑，要思考企业的方向和战略，中层就是脊梁，要去协助大脑传达和执行命令到四肢――基层。可以说，中高层的“替身”，也就是支持大脑的“脊梁”。
中层管理人员作为企业战略规划的执行者，正逐渐开始被企业重视和关注。如何有效发挥中层管理者的这一作用，提高他们的执行能力，已经成为关系到企业成败的关键性问题。
中国企业最主要的问题不是战略问题，而是高效能的中层管理者技能短缺的问题。中层管理技能上的断层时代已经来临！如何让“绵羊”变成“狮子”，如何让脆弱的中层变成适应企业发展的新中层，是企业当下必须首先解决的问题。
课程大纲：
引言：你是合格的中层管理者吗？
第一讲：企业中层管理者角色认知
一、中层管理者的角色认知
1.中层干部的现状
思考：请用一个字来形容中层干部的现状？
2、是什么原因造成了这种现状
先天Vs后天
二、中层管理者的角色认知
1、管理者与非管理者的根本差别是什么？
2、什么是中层干部的核心职责？
3、中层干部的三项关键任务
4、中层干部管理的五大工作
5、中层干部在企业架构里的位置
三、中层干部的成长
1、管理者的思维方式―——从提升自己到提升别人
2、中层干部应具备的态度与素质―——勇担责任与值得信任
案例分享：优秀中层模型
第二讲：企业中层的自我管理
1、养足够自信
2、控制自我情绪
3、了解职场规则
4、高效利用时间
5、树立自身威信
案例分析:企业中层易犯的五大错误
第三讲：企业中层管理者职业素养提升
一、 做最好的自己
1. 心态管理：打开窗子，看到一个新世界；
2. 武装自己：与鲨鱼一起游泳；
3. 乐在工作：让工作成快乐的生产基地；
4. 知行合一：让思想飞翔、让行动结果
二、 如何决胜于中层
1. 重视贡献：我能贡献什么？
2. 注重执行：用结果说话；
3. 现地现物：有问题现场解决；
4. 消除浪费：降低成本就是增加利润；
5. 用人所长：发挥每个人（上级、下属及自己）的优势。
解析：企业中层干部职业素养盘点
第三讲：企业中层管理者沟通能力培训
一、沟通中的角色定位
1、作为下属时的角色定位
2、作为同级时的角色定位
3、作为上级时的角色定位
4、管理风格及沟通风格测试
二、沟通的八大障碍
1、目标不一致
2、地位不平等
3、表达不细致
4、理解不一致
5、不善于倾听
6、不及时反馈
7、情绪控制差
8、问题没解决
三、与上司沟通的密码
1、上司需要什么？
2、与上司沟通的要点
3、与上司沟通的四大原则
四、与同级沟通的密码
1、同级需要什么？
2、与同级沟通的要点
3、与同级沟通的三种策略
四、与下级沟通的密码
1、下级需要什么？
2、与下级沟通的要点
3、分配下属工作的方法
4、推动下属工作的方法
5、批评下属的方法
6、把下属激励成超人
五、金牌沟通的三句话
1、没有解决不了的问题
2、答案就在问题中
3、就按你说的办
案例研讨、讨论、分享
第四讲：企业中层管理者的执行能力
一、掌握自己的时间：如何高效率地工作？
1、忙－盲－茫：为什么你总是没有时间？
2、认清问题：时间对管理者的压力；
3、管理时间：究竟如何控制和支配自己的时间；
4、效率工作：以结果为导向的时间管理策略；
案例：问题出在哪？
二、打造高绩效的团队
1、高绩效团队的特征
明确的目标 （目标从哪里来？企业目标和个人目标如何统一？）
相互信任 （信任的基础是什么？如何建立？）
关心、帮助每个人（从哪些方面着手才是最有效的？）
沟通良好 （如何才能有效的沟通？）
分工与授权 （在具体工作中如何操作？）
合理的激励 （没有足够的条件怎么办？）
合理、完善的制度（制度目前不合理怎么办？）
融洽的团队气氛 (用什么方法培养良好的工作气氛？)
案例分析、讨论
2、如何选择团队的成员？
3、如何解决成员的冲突
案例讨论：团队的成员能力不足应该如何处理
第五讲：企业中层管理者的员工激励能力
一、激励常用方法
1、薪资激励
2、奖金激励
3、工作激励
4、支持激励
5、关怀激励
6、竞争激励
7、强化激励
二、影响激励因素
1、影响下属个性的因素
2、了解人的五种基本需求
三、激发下属潜能
1、尽可能满足需求
2、善于运用激将法
3、端平“一碗水”，有效驾驭全局
4、热爱工作、关心下属
5、善于规划可及的远景
学员分享自己的案例讨论
第六讲：企业中层管理者的员工催眠能力
一、唤醒员工的进取心
企业客观环境
1、精神人级环境
2、刺激成长发展的欲望
二、创造人性化的氛围
1、五个作用
2、五个手段
三、利用员工与生俱来的竞争意识
1、竞争与合作的倾向
2、去平庸为进取
四、让危机使员工对工作敬畏
1、成长在危机中实现
2、敬畏在危机下显现
3、善用危机式使员工努力
五、使下属心甘情愿的工作
1、榜样的身教
2、情操的感染
课程回顾与总结，学员分享，讲师点评与答疑！
激烈竞争的环境中，是管理能力的差异化淘汰着一个又一个企业，同时，更因为管理水平的差别，淘汰着一个又一个经理人。不幸的是，管理理论的泛滥又使一个又一个困惑的经理人走进了一个又一个迷茫…… 于是，我们应该从管理深处的哲学来揭密--“人的本性决定一切”；从人的本性中揭密--“人性的本质与管理的价值取向和方法论”。从而，使经理人豁然开朗，并倍数提升执行力及其潜能。
第一部分：管理的基础
M1：管理的基本概念
管理工作的多面性、重要性
管理的定义
管理的职责
自我检查表
对待上司的方法
案例研讨M1-1：老妇人和母鸡
案例研讨M1-2：泰勒与圆锹作业
管理者的基本态度
科学的方法
全面的判断
M2：组织经营的原则
组织的定义
组织的基本形态
职务的确定
案例研讨M2-1：对计划组张主管的指示
命令系统的统一
控制幅度要适当
案例研讨M2-2：劳务课的现状
职务认知的整合
案例研讨M2-3：新任务
案例研讨M2-4：洪系长的不满
自主与创造的发挥
授权与责任
M3：管理的基准
管理与基准
案例研讨M3-1：新任上司
基准的制定
基准的表达方法
第二部分： 变革的管理
M4：问题意识创造力
何谓问题？
面对问题的态度
如何使创造活动富有活力
QC的七个工具
M5：组织的检讨与改善
组织的必要性（检讨）
职位的组织图
功能组织图
制订组织体系的分析
组织图的制作方法
组织现状查核表
组织的运用与再检讨
M6：职务的分配与改善
职务分配的研究
作业表之制订
职务表
职务充实
案例研讨M6-1：职务充实的案例
职务分配表之检讨
职务充实
M7：工作方法的改善
工作方法改善的必要性
作业区域分析图
选择工作改善的着眼点
特性要因图之制作
接单发货流程图
改善程序及障碍之排除
第三部分： 管理的流程
M8：计划
计划的定义
计划的种类
计划的内容
制订计划的程序
案例研讨M8-1：新产品的生产
管理者的时间计划
M9：命令
工作分配
案例回顾：新任务
案例研讨M9-1：同事的责备
命令之意义
命令与部属的行为
命令下达的方法
部属的自我命令
状况共有的沟通
理想的命令方式
M10：控制
控制的方法
案例研讨M10-1：控制四则
案例研讨M10-2：办公用品的缴回
控制的意义
控制过度与不足的影响
控制工具
部属的自我控制
M11：协调
协调的意义
案例研讨M11-1：纠纷的案例
协调的方式
案例研讨M11-2：总务科长的应对措施
协调的困难
协调时沟通
透过整合进行协调
M12：会议的有效运用
会议的类型
会议的准备
会议三要项表里
会议主持人的发问方式
案例研讨M12-1：如何面对问题会议
会议运作的要点
会议的反省与自我评估
第四部分： 培育与启发
M13：部属培育的概念
找出培育需求
部属培育计划
辅助学习的原则
M14：培育与启发的实践
正确的起步
研讨：迎接新员工的方法
日常的指导与培养
培养部属的管理才能
部属的自我启发与管理者的协助
案例研讨M14-1：难以晋升的郭大源
新进人员的培育
实施OJT的着眼点
指导部属的方法
管理能力之培育方法
启发性的环境、
第五部分：信赖关系的形成
M15：人类行为的理解
研讨图案：部属也是人
案例研讨M15-1：老田与马科长
人与组织
容易陷入的错觉
部属的需求
行为的图解
需求不满
案例研讨M14-1：新职员王小姐
案例研讨M14-2：调职的魏先生
需求不满的管理
M16：良好态度的启发
何谓态度
态度的特点
良好态度之启发
管理者的反省
如何启发良好的态度
积极倾听的要领
M17：人事问题的处理
主管面对的人事问题
案例回顾M13-1：马科长对老田的处理方法如何？
面对人事问题的态度
人事问题的处理
人事问题处理表
与人有关问题的处理方法
案例研讨M17-1：陈课长与吴凤
M18：团体的特质与组织的综合力量
组织综合力
小团队的管理与活用
组织综合能力的提高与发挥
造就接受挑战任务的执行团队
案例研讨：某超市的故事
第六部分：实现良好的管理
M19：领导
领导力与领导者
领导力的型态
部属团队成熟度及领导者的对应
M20：管理的展开
案例研讨M20-1：刘科长的烦恼
我们学到了什么？
MTP课程总览
行动学习
改善及提升管理才能之行动计划
激烈竞争的环境中，是管理能力的差异化淘汰着一个又一个企业，同时，更因为管理水平的差别，淘汰着一个又一个经理人。不幸的是，管理理论的泛滥又使一个又一个困惑的经理人走进了一个又一个迷茫…… 于是，我们应该从管理深处的哲学来揭密--“人的本性决定一切”；从人的本性中揭密--“人性的本质与管理的价值取向和方法论”。从而，使经理人豁然开朗，并倍数提升执行力及其潜能。
