一、基于战略的经营管理体系设计
1、竞争力=硬实力+软实力
2、提升企业软实力的途径
3、战略制胜的经营管理体系地图
4、规范即捷径.
二、微利时代企业发展模式“三架引擎”
1、做实实业
2、资本运作
3、借助外力
3.1业务外包
3.2 借势发展
3.3 借助外脑
三、战略管理
1、战略管理内容
2. 何谓战略
3、企业战略的重要性
3.1 三只苹果改变了世界
3.2 战略创新决定企业命运
案例1:通用汽车为什么落到申请破产保护地步?
案例2:柯达—百年帝国为什么“快乐一刻”成为“破产一刻”?
案例3:三星,不创新毋宁死
案例3:IBM"百年老店"是怎样炼成的?
4、企业成功阶梯—首先认识自己
5、战略就是有所为有所不为
5.1“放弃”是一种战略智慧
5.2 不能“放弃”的情结
5.3 “放弃”是一种战略智慧
6、企业家是战略家还是战术家?
6.1战略家和战术家有何区别?
案例1:比尔.盖茨的“闭关周”
6.1领导应唱好“三首歌”
6.2 领导应用好“三个镜”
7、 打造核心竞争力
7.1打造企业核心竞争力目的
7.2郭台铭“利润角逐法则”
7.3 核心竞争力不等于核心技术。
8、战略性的企业设计
案例1: GE战略轨迹
案例2:如家战略三步曲:布种-布局-布道。
二、 战略基本命题和职能战略
1、 战略基本命题之一:企业发展战略基本定位
1.1 企业使命——企业存在的价值(我是谁)
1.2 企业愿景——企业存在的理想(我要成为什么)
1.3企业价值观——企业追求成功推崇的基本信念(我要成为怎样一个企业)
1.4 企业发展战略目标
2 战略基本命题之二:商业模式选择
2.1 企业商业模式的选择
2.2商业模式的设计
2.3 微利时代,企业凭什么生存的更好
(1)决定企业利润区大小的关键要素
(2)以系统的解决方案来赢利
(3)持续的产品来赢利
(4)以拓展新渠道来赢利
(5)不断推出创新性的产品或服务
(6)以价值链分拆来赢利
(7)以平台向整合要赢利
(8)向服务要利润
(9)以品牌有效延伸来赢利
2.4 网络时代:无中生有、无权求势的商业模式创建
3 战略基本命题之三:发展道路选择
多元化还是专业化(多元化投资,专业化经营)?
规模越大越好,还是势力越大越好?
追求一夜暴富,还是追求永续经营?
4 战略基本命题之四:竞争战略选择
4.1 企业竞争战略选择
4.2 “三维”指标衡量竞争优势
5 战略基本命题之五:业务链选择
5.1业务链选择
5.2 业务链构建
5.3 核心业务、发展业务和战略业务推进
5.4 价值链分析
6、战略基本命题之六-- 市场定位战略
6.1 市场定位概念
6.2 市场定位目的
6.3 市场定位的内容
6.4 市场定位商战
6.5 构建钻石定位图
6.6 重新定位市场实现“转型升级”
7、 职能战略设计
三、战略管理的桥梁---目标管理
1.有目标就能实现吗?
2.企业目标特点
3、 目标管理≠指标管理
4、目标管理概念关系树
5、计划详细就一定能实现目标吗?
6 、只有周密策划,才能实现目标
(1)实施“三位一体“管理
(2)实施“三级目标管理“,即
(3)实施“动态目标管理”,
7、奠定战略管理的“四大模块”
8、基于战略的目标、计划和绩效管理一体化基本操作思路
9、确保战略目标实现之道
9.1 打造三大平台
9.1.1 打造一个大平台
9.1.2 打造一个好环境。
9.1.3 打造一个好机制。
9.2 实现三大机制
9.2.1 压力向下传递机制
9.2.2 目标向上保证机制
9.2.3 利益全员分享机制
9.3推行三大管理
9.3.1 “三维一体”管理.
9.3.2 问题管理。
9.3.3 动态管理。
9.4 实现战略和目标的工具——平衡计分卡
10、推行《年度经营目标、计划和绩效管理》
10.1 项目目标
10.2 年度管理工具“一表一卡”作用和关系
10.3 年度经营目标和绩效管理“三个大会”
11、推行月度目标、计划和绩效管理要点
四、战略规划实施的战略控制
《成为教练的旅程:优势与专注(行动力)》 模块 1教练的自我角色定位 1.1区分管理、领导和教练的角色 1.2你的优势是什么? 1.3教练技术将为你带来什么? 1.4被教练者的需求情景 1.5教练的信念与基石 讨论:为什么如此顶级的CEO还要给自己请教练? 模块2教练的核心能力之一——体察与聆听 2.1体察(发现他人的特质)——充满好奇心; 觉察:自我认识与表达 观察:他人认知与理解 体察:行为同步与映射 2.2聆听(信任他人的智慧)——充分专注; 听信息:区分事实与认知 听焦点:区分中心与边缘 听规律:区分惯性和应变 听意愿:区分主动和被动 演练:三人小组和团队式练习 模块3教练的核心能力之二——提问与反馈 3.1提问(激发行动)—架构强有力的问题; 开放式问题&封闭式问题 提问式沟通的流程 强有力的问题 挑战限制信念的问题 3.2反馈(激发潜力)—保持正向的能量流动。 掌控能量:正向有效 聚焦能量:专注有力 开发能量:达成目标 演练:三人小组和团队式练习 模块4教练会谈流程(钻石结构) 4.1会谈基础——目标与价值观 4.2初次约谈——构建关系与签订合约 4.3绘制地图——客户的内心世界 4.4重塑观点——发现资源与评估习惯 4.5行动计划——设计行动与有效性检测 4.6提供支持——建立后续会谈基础 演练:教练的应用专题 | 《视觉化未来:预见与发展(情境力)》 模块 1认识大脑:发现盲点 1.1重新认知大脑 1.2大脑的可塑性 1.3了解意识与潜意识 1.4 领导力,大脑超级整合 演练:三把椅的意识整合 模块3 情境化目标 3.1改变感知的一万小时精进 3.2扩展被教练者的可能性边界 3.3被教练者带入自己想要的未来 3.4开发被教练者的潜力、信心和责任感 演练:假如问题 模块2重塑认知系统 2.1改变关注点和关注范围 2.2区分价值观与信念 2.3重塑信念系统 2.4以终为始—基于价值观的自我形象 2.5系统思考—应用逻辑层次 演练:逻辑层次 模块4展望前景:预见5年或者10年后 4.1未来学与高绩效领导力 4.2个人未来战略的预演、理解、表达 4.3企业未来战略的预演、理解、表达 4.4向未来学习,提高领导力 演练:职业发展规划 |
3.发挥潜能与提升绩效 | 4.重塑习惯与深度影响 |
《主动直面挑战:突破与超越(创新力)》 【课程纲要】 模块 1 价值观的力量 1.1人类文明发展的驱动力 1.2 终极使命感与团队领导力 1.3 企业战略实现与员工个人发展的共赢 1.4 识别团队价值观 1.5 价值观与行为一致性的高绩效领导力 演练:团队使命陈述 模块2突破挑战——聚焦成果 2.1识别四种主要挑战 2.2清晰有力的“想要什么” 2.3DVP识别成果实现的真实意愿度 24成果如何带来即刻行动? 2.5探讨聚焦成果的心态、信念和模式 演练:DVP练习 模块3超越挑战——挖掘动力 3.1掌握动力类型 3.2目标实现的动力水平测试 3.3持续动力状态的教练谈话 3.4激发与稳定团队动力 演练:动力状态激发、维持和稳定 模块4英雄之旅的对话 4.1每个人都有自己的英雄意识 4.2激发他人的整体能量状态 4.3整合三种感知来源:身体、思维、环境 4.4基于身体中心的英雄塑造 演练:英雄之旅的谈话 | 《重塑成功程序:认知与建构(设计力)》 【课程纲要】 模块 1认识行为程序 1.1语言习惯:识别思维模式 1.2身体运动:识别精力状态 1.3情绪表达:识别心态正负 1.4精神探索:识别内在动力 1.5每日记录:练习行为程序的识别工具 1.6设定每日清单,管理、改善和优化行为程序 演练:识别自己和他人的行为程序 模块2领导者的行为程序 2.1识别自己的领导行为程序 2.2区分成功的行为程序与失败的行为程序 2.3构建有效的领导行为程序 2.4设定领导行为程序清单 演练:作为教练的领导者如何提问? 模块3设计并运行新行为程序 3.1创造-设计新的行为程序 3.2融入-运行新的行为程序 3.3抽离-调适新的行为程序 3.4战胜内在抗拒的策略 3.5设定成功模式 演练:新行为程序教练谈话 模块4 设计新行为程序的教练步骤 4.1教练的位置设计 4.2教练的状态设计 4.3教练的问题设计 4.4教练跟进新行为程序实施的步骤 演练:成为具有设计能力的领导力教练 |
(课时: 3小时/模块×8次+2次辅导,上海每周半天,江浙沪每周一天,其他地区每月
“领导艺术与领导力培训”培训方案
课程背景:
领导艺术是领导者个人素质的综合反映,是因人而异的。黑格尔说过:“世界上没有完全相同的两片叶子”,同样也没有完全相同的两个人,没有完全相同的领导者和领导模式。有多少个领导者就有多少种领导模式。任何一种管理模式的运用,不可能是要求下属们依葫芦画瓢就可以了,而是需要自上而下使每位负有不同管理职责的人都能对该管理模式融会贯通、在不同环境下为同一个目标而因时制宜、不断改善。
本课程针对领导者在日常管理工作中所面对的主要问题,从思维、方法、行为、工具四个方面帮助领导者提升自身领导素质。
课程收益:
1、 提升领导者的个人素养与成长方向;
2、 掌握日常领导问题的系统诊断与解决能力;
3、 了解管理思想,强化领导行为影响下属绩效;
4、 认识自我与下属的性格差异,学会包容和欣赏;
5、 建立正确的引导方式,培育下属成熟度;
6、建立管理文化到服务文化的过度。
课程时间:1-2天
课程对象:中高层管理者 课程人数:30人
培训形式:理论讲授50%、实战演练20%、案例讨论、游戏20%、经验分享、答疑10%
课程内容:
一、提升领导思维能力
1、领导力的基本概念
A、领导力的两项共识
B、领导力的八项行为
2、领导力与管理能力的不同
3、确立领导行为的两大依据
4、领导力与个人成长
A、发现自己与成为自己
B、人生成长的抛物线
5、确立正确的行为能力
6、确立正确的行为动机
7、认知个人心态提升眼界格局
A、内心X光测试
B、领导者的三项非技能关注
二、把握人性提升领导力
1、领导矛盾论
A、管理矛盾
B、认知矛盾
C、协作矛盾
D、资源矛盾
2、情感与理性的驾驭
3、管理底线的确立
4、管理标准化确立
A、下属思维标准化
B、下属行为标准化
5、领导者的观察、记录与预测
A、管理日志的建立
B、 管理问题分类
三、强化管理思维,影响下属的绩效
1、领导者对领导力的基本认知
A、领导者必须具备的八项行为
a、紧密联系群众-造势
b、善于从失败里提升经验-成长
c、问题的决策力-解决问题
d、系统思考能力-思维宽度
e、讲述并且体现故事-说服
f、辅导下属-教练
g、认知自己与成为自己-价值
B、发现下属的真正需求
a、人性角度的内心需求
b、行为背后的动机生成
C、确定正确的领导模式
a、X理论与Y理论的优劣势对比
b、中国员工层次分析
c、员工分类工具
d、关注组织与关注个人的思维转变
2、、领导者应该具备的角色与领导技巧
A、领导者常犯的错误定位
B、认知感性与理性并且合理驾驭
C、领导者经常进入的行为误区
D、团队管理的四大重点
a、规章制度执行思想与态度
b、帮助下属认知他人的优点
c、帮助下属从执行者到执行+思考的引导
d、建立合理的反馈机制
E、领导者应该具备的几种角色
a、规划者
b、问题解决者
c、模范者
d、绩效伙伴
e、监督控制者
f、教练员
四、领导艺术-从管理过渡到领导
1、关注组织文化
A、什么是文化?
B、文化建立的基本方式
C、文化落地的五个基本途径
D、组织中必须建立的四大文化
2、关注下属发展
A、诊断下属工作问题
a、常态化问题辨别与解决
b、能力问题的辨别与解决
c、态度问题的辨别与解决
B、任务布置与设计的基本原则
C、员工工作需求的引导方法
a、微观与大局
b、内部与社会
c、现状与未来
3、关注内部协作
A、从单一工作到串联工作
B、从关注个人到关注整体
课程收益:
1、 提升领导者的个人素养与成长方向;
2、 掌握日常领导问题的系统诊断与解决能力;
3、 了解管理思想,强化领导行为影响下属绩效;
4、 认识自我与下属的性格差异,学会包容和欣赏;
5、 建立正确的引导方式,培育下属成熟度;
6、建立管理文化到服务文化的过度。
第一讲:管理人员应有的基本认知
1. 新经济时代企业人才必备的8项能力
2. 企业发展的三个阶段对中层领导的不同要求
3. 了解企业运作的三大系统
4. 中层部门领导的工作现状分析
5.企业组织团队所面临的十二个情境问题
第二讲:情境领导力对管理的要求
1. 管理是把事情做对,领导是做对的事情
2. 管理是解决问题,领导是不让问题产生
3. 管理基于事实,领导基于价值观
4. 管理是推力和支持力;领导是拉力
5. 管理是提供方案,执行决策;领导是做决策,监督执行
第三讲 如何将下属转变为追随者
1.什么是领导有方?
管理者是动员他人实现自己想法的人,怎样才能做到呢?
正确处理上下级的关系是成功领导的关建
什么是影响力?
什么是领导力?
2.满足下属的心理需求
因人制宜,还要因事制宜
管理者与领导者的角色如何在主管身上统一?
提高影响力是主管成长的正确途径。
案例分析:你交给小王两个任务,他的胜任力有何不同?
小结:为什么不要“下属”要“追随者”?
第四讲 什么是领导风格
通常主管们错误地认为要让下属适应自己。本讲提供了让主管适应下属的领导方式模型,即四种领导风格。本讲帮助主管建立这样的价值观——有效的管理是使主管的行为适应于个人或团队工作绩效的需要。
领导者总是使用同一种的领导方式对不对?
主管们与下属,谁应当适应谁?
领导者行为方式的两大脉络:工作行为和关系行为。
领导者必须“随需而变”—视员工的情况而变;
整合组织目标、主管目标和下属目标的方法。
什么是领导风格?
四种不同的领导风格及其特点
---风格一:告知式领导风格
---风格二:推销式领导风格
---风格三:参与式领导风格
---风格四:授权式领导风格
第五讲:关注每一个员工的准备状态
本讲帮助主管了解一个人的工作能力可以影响他的工作意愿;一个人的工作意愿可以影响他的工作能力。通过学习,主管还将了解影响员工执行力的能力因素的结构和意愿因素的结构,从而悟出提升下属执行力的解决之道在于“提升下属的工作准备度”。
1、什么是工作准备度?
2、管理者为什么必须掌握员工的准备度状态?
3、如何判断员工的能力;
4、如何判断员工的意愿;
5、能力和意愿之间是怎样相互影响的?
6、下属工作准备度的四种状态
1)没能力没意愿下属的特征
2)没能力有意愿下属的特征
3)有能力没意愿下属的特征
4)有能力有意愿下属的特征
第六讲 提升追随者准备度水平的策略
本讲的目的旨在帮助主管正确理解员工的准备度的四种状态;
让主管了解针对不同的任务特点选派恰当的员工才能产生业绩;而选派恰当的员工就必须学会准确评估员工的准备度状态。
另一方面,本讲将帮助主管掌握“提升员工准备度状态”的方法。
1、领导的有效性,取决于领导者与被领导者之间的关系;
2、没有一种具体的领导方式可以保证在任何场合都能奏效。
3、针对同一个人在不同任务中的表现,采取不同的领导风格。
4、评估员工能力和意愿的方法。
5、针对员工需求的领导风格——领导风格与员工需求的匹配:
-准备度(1)状态下,员工的需求特点;当员工处于准备度(1)时主管做什么?
-准备度(2)状态下,员工的需求特点;当员工处于准备度(2)时主管做什么?
-准备度(3)状态下,员工的需求特点;当员工处于准备度(3)时主管做什么?
-准备度(4)状态下,员工的需求特点;当员工处于准备度(4)时主管做什么?
第七讲 如何运用权力
通过本讲学习,学员将建立这样的价值观,即自己手中的权力是下属给的。与其伸手向上要权,不如向下属“索取权力”。
1. 关系行为与人格权力的关系
2. 工作行为与职位权力的关系
3. 为什么要向员工不断索取人格权力?
4. 为什么说职位权力也来自员工?
5. 八种权力类型分析。
6. 案例分析和讨论
第八讲:情境领导模式
本讲把前面几讲学到的知识加以综合运用,帮助学员掌握整体使用情境领导模式的技巧。另一方面,本讲帮助管理者学会自我评估——领导风格的有效性,诸如,如何确定你的领导风格适应度?如何分析你的领导风格应变性?等等。
1、什么是领导风格与员工能力和意愿的匹配;
2、评估从事该工作的下属所拥有的准备度;
3、确定需要执行的职责、任务或活动;
4、评估你的领导风格:主要领导风格与次要领导风格
5、确定你的领导风格适应度;
6、分析你的领导风格应变性;
五种情境领导模式
更高的职位意味着更大的责任。
身为领导,您是否常被这样的情境所困扰?
情境1:公司或部门正在高速发展与扩张,您的工作越来越多,人也越来越累,事业却似乎遇到了瓶颈。
解答: 通常这种情况发生的原因在于领导者不善于或不放心授权,所有的责任都集中到领导者的身上。但通过综合运用《情境领导:卓越领导力》——高效领导者的五项修炼,领导者可以准确判断其部属的准备度,从而找出或培养出可授权的部属,在一些工作上进行授权,从而用团队力量来突破现有瓶颈。
情境2:您接管了一个新的团队,到了一个新的环境,却发现不知如何开始。
解答: 《情境领导:卓越领导力》——高效领导者的五项修炼这个课程的特色之一就是帮领导者放弃以前单一的领导风格,而根据不同的情境,采用不同的领导风格,从而极大地增强了领导者对环境的适应能力。
情境3:您的团队绩效不彰,您试过多种方法,却发现成效不大。
解答: 提升一个团队绩效的最有效方法是在彼此合作的基础上,让团队里每一位成员都发挥其最大的作用。但由于每一位团队成员的情形都不一样,以往单一的领导风格往往只适用于某些团队成员,却不适用于很多其他的团队成员。因此领导者可采用《情境领导:卓越领导力》——高效领导者的五项修炼,学会分析每一位团队成员的准备度,采用有针对性的领导风格,让每一位成员的作用都能得到最大发挥。
情境4:您的员工经常为各种原因而离职求去。
解答: 员工离职的原因很多,觉得没有发展空间是其中一个。通过掌握《情境领导:卓越领导力》——高效领导者的五项修炼,可将员工培养成可授权的对象,这样,与情境领导者一同工作的员工才不会觉得没有发展空间。
情境5:您的部属中总有几个扶不起的阿斗,每次看到他们就来气。
解答: 在您消气之后,请静下来想一想:是否他们真的一无是处、无可救药?如果您认为他们还有一线希望,请试着掌握《情境领导:卓越领导力》——高效领导者的五项修炼来带领他们,将那些“无能力,无意愿”的员工,培养成为“有能力,有意愿”的员工。
第九讲:情景领导力的模式
ü 领导模式理论--情境理论
ü 领导风格与跟随者状态的对应分析
ü 不同情境下有不同的领导手段
ü 对同一下属实施不同的领导风格
ü 领导风格改进建议
互动讨论:如何修炼个人的领导魅力?
案例分析:某领导干部的领导力提升案例
9.1辅佐好你的上司
ü 为什么要辅佐好上司
ü 帮助领导成功你才能成功
ü 如何辨别不同特质的上司
ü 要十分清楚上司的期望
多站在领导的角度看问题
9.2有效授权
ü 身兼数职的部门领导
ü 如何避免救火现象的发生
ü 授权的重要性
ü 授权当中的注意事项
ü 知人善任、适人适所
案例分析:用人放权艺术
9.3激励的有效应用
ü 不同阶段的激励措施(马斯洛需求层次论分析)
ü 员工消极情绪分析(如何留住人才、激励人才)
ü 激励的原则(三公原则、及时性原则、效果导向原则)
ü 批评指正三要点
ü 从人性的研究入手看企业激励机制的建立
案例分享:加薪了,为什么积极性反而更低了
9.4提升团队绩效的关键点
ü 楚汉争霸带给我们的启示
ü 个人绩效与团体绩效
ü 羊群团队与雁型团队的区别
ü 团队共同目标的确定
ü 建立共同合作的基础
互动讨论:如何了解同事的风格?
9.5团队冲突原因分析
ü 不要强调自我真理
ü 正确面对与理解不同成员的价值观
ü 大处认同小处尊重
ü 诊断团队成员的角色类型
ü 团队领导应具备木匠心理
有效化解员工冲突与矛盾
9.6高绩效工作团队的基本特征
ü 可达成优势互补的团体组合
ü 有共同的愿景和一组清晰定义的目标
ü 分工明确团队成功至上
ü 为实现共同的目标相互负有责任
勇敢地面对并且开诚不公地处理不同意见