推荐语：Brent是一家互联网营销公司的创始人，值得一提的是，他曾经还是一名海豹突击队队员。经验丰富的他为很多知名企业的领导班子做过培训，包括美国波音公司、梅赛德斯奔驰、雀巢等。对于初创公司如何在竞争中存活下来，他的看法也许可以给你一点启发，帮助初创企业有效规避一些隐形的风险。
控制恐惧是最大动力，企业经营没有永远的成功
Brent表示，作为一名曾经的海豹突击队员，他很容易就能观察到企业界和他曾执行的那些特殊任务之间的联系——它们有相似的特性，那就是如何控制恐惧情绪！这是至关重要的，而且一旦成功所带来的成就感也将无法比拟。
他坦言，在其所见过的企业家和海豹突击队员里，几乎没有人一开始就觉得自己会失败，人们达到一定高度或是拥有一定能力后很容易自信，但是，Brent强调：“知道自己有可能会面临突发的问题、失败甚至灾难很重要，当然，这种情况下你会有恐惧心理，太多的人因为过于自信变得无所畏惧，或者因为过于畏惧而佯装自信来试图遮盖对未知的恐惧，但实际上，恐惧才是最大的动力。一个优秀的企业家该有适当的恐惧心理，然后学会去理智地控制它。”
Brent认为，人们通常听到的关于企业一夜成名的故事其实都不是真实的，因为在看似“一夜成名”的背后都会有很长时间的积累，在这个过程中可能会有很多次的成功或失败。作为一名企业家，Brent坦言他自己就经历过很多次，所以在他看来创业和经营的过程中所有的成功都是暂时的，“这是一条很辛苦而且没有尽头的路，无论企业到哪个阶段都不能放松。”作为企业管理者最关键的就是韧性，要能坚持着走下来，从失败中总结原因和改进方法。
创新很难“捏造”，所有初现端倪的问题都刻不容缓
企业初期建立，需要关注的第一点就是，你所提供的产品是否符合市场需求。
根据福布斯的意向调查显示，经营失败的小企业中，42%提供的产品或服务都是市场的罕见需求，或经不起时间推敲，最初出现的时候大受追捧但逐渐销声匿迹，这期间有可能出现的是产品漏洞、缺陷或是定位不准导致错过最佳发展时期等问题。
我们平时总是谈论创新，很多人认为创新就是要找到市场中的“空白区”，即未经开发的新领域，然后及时下手成为第一个尝试的人。
但这个观点在Brent看来存在很大问题，第一，不是所有人都能找到所谓的“空白区”，实际上绝大多数人找不到，尤其是在当下的环境背景之下。
这不是创业者能力的问题，也不是洞察力欠缺，而是一段时间内市场需求的新东西是有限的，所以不可能满足所有创业者的创新憧憬。
第二，就算是找到了史无前例的新事物，也不代表成功，大众的接受能力有限，毕竟绝大多数群体的需求不会刹那间发生翻天覆地的变化，这个世界不可能一天一个样。
而企业真正需要做的，是找到一个已经存在的事物，分析它现有的市场以及未来的走向，然后做出改善和升级，直击受众群体的内在需求。
Brent一针见血地指出，很多初创企业消亡的最大原因就是它们并没有做好足够完整的市场分析，它们存在误区，错误地判断了市场导向或是竞争者的优劣势。
如果一个企业的领导者在初期试图掩盖一些可能存在隐患或是不愿马上面对错误，那么随着时间流逝，他将会面临的困窘将会越来越大。
所以一切已经暴露出来的问题都不是小问题，实际上如果是个小问题就不会轻易地被察觉，不会有表象显露（你可以类比一个现象，比如为什么许多不幸的癌症患者发现的时候已经到了病情的晚期。）；反之如果一个问题已经呈现出可疑端倪，那么它可能会以你根本来不及反应的速度发展成致命因素，因此所有看起来无关紧要的问题都可能是个亟待解决的问题，刻不容缓。
企业不成长就是倒退，两大类领导者应该采取什么管理方式
企业的成长要用适合的战略作为驱动，这件事情心急吃不了热豆腐。
但请注意，如果一个已经正式投入经营的企业在过去的几个月来一直没有出现过比较大幅度的成长动向，那就预示着一定存在问题，Brent很喜欢引用一句俗语：“如果没有前进，那就是在后退。”他坦言，根据自己多年以来的经验，确实会有很多企业领导者表示，他们并不需要企业成长的很迅速，但这在Brent看来很大程度上是由于恐惧造成的不愿意承认问题。
如果一个领导者真的从来没有想过自己的企业要迅速成长，那么他或许没有意识到，别的企业会迅速超越他，他的企业在未来很短的时间内就会被淘汰。
要成为那些10%成功小企业的一员，企业的领导者必须要知道成长的重要性，企业的股东和投资人需要看到这一点，企业的员工也需要知道他们的工作是有价值的。
另外，人们经常忽略一个优秀的企业家并不等同于一个合格的领导者。
就像是毛毛虫蜕茧成蝶的过程，在企业逐渐开始成长期间，企业的团队会随着需求不断增加员工数量，这时就会有一个新的问题：企业管理者是不是一个深谙领导艺术的合格领导者。拥有敏捷的思维和层出不穷的好主意并不代表就一定懂得怎样带领一支崭新的队伍走向胜利，把一个初创企业缔造成伟大的企业需要考虑更多，比如如何鼓励激发其他人的责任感和使命感，怎样建设一个团结一心的强大团队等等。有些领导者只重视团队工作的产出而忽略建设，这很可能导致这支能力超群的“特强战队”实际上成员间“各怀鬼胎”，这样的团队往往会在最关键的时刻四分五裂，分道扬镳，那么企业的前途就不得而知了。
Brent把领导大致分为两类，那么聪明的领导有哪些技巧呢？
一种是“实力大拿型”，从基层做起，深知一切套路，能力不是传说。
这种领导对于手底下每个人的工作他都略懂而且还可以随时上手。也就是说碰上这种领导，他让你做一些工作不是他不会做，而很有可能是他懒得做，这也是他培养员工最直接的方法之一。
这种领导通常会很有脾气个性，一言不合就狠狠“教育”员工，因为他们觉得你并不特殊，必须跟上他预设的节奏。
而对于这种领导者的建议就是，还是要顾忌团队的完整性，不要轻易地和手下人树敌，因为任何团队在最初期的时候都需要花时间去磨合、建设，这对于企业来说就是可量化的时间成本，所以一旦团队已经成型就不要轻易替换其中队员，当然这对于初创企业来说，是项很艰巨的任务。
另外一种领导就是“术业专攻型”，也就是他在某个领域实力比较强，但在企业发展过程中需要多管齐下，于是他手下管理的团队有很多不同领域的专才，他们各司其职发挥着专长，而领导者并不能随意取代其中任何人的工作套路。
在这种情况下（这是初创企业最常见的状况），建议明智的领导者花时间考虑一下更符合员工个性化需求的企业氛围和团队建设，因为一旦少了某一个人，可能就多了一块短板，毕竟花时间和经历补齐短板对于企业来说就是重复劳动和浪费资源。
环境感知紧系企业生死存亡
在海豹突击队员的世界里，大环境感知是生存的必要，每一次任务都需要时刻感知着周围的危险因素。
同理，企业的领导者也需要时刻观察分析周围的趋势和动向，这样才能尽可能减少不必要的“惊喜”，这其中包括团队内部的小问题、企业的发展趋势、外部竞争者的情况、整个社会的大背景乃至海外同领域先进发展形势。
一些初创企业最终失败，就是因为它们的领导者太过投入到琐碎的公司事务而忽略了周围的大环境影响下企业应该做出那些战略调整。
Brent表示：“没有一成不变的环境，所以更没有一成不变的企业战略。这就代表企业管理者需要眼观六路耳听八方地观察四周，企业错过最及时的改变时期很有可能就会错过最佳的发展甚至生存时期。”
的确，这就是身为特种部队队员和企业家的Brent最特别的地方，其实每一次任务的生死存亡，与企业的兴衰都存在着只可意会的相似之处。
资金问题不容小觑，你是否忽略了研究和培训？
说来说去还是要说到最关键的一点——资金。
财务问题是企业发展中很大的一块，如果企业管理者自身能够有金融背景那么再好不过，但并不是所有人都能做到这一点。因此企业就需要深知企业发展战略需求的首席财政官，他要能很有节奏地控制企业的资金流动，确保企业不至于走到资金匮乏之窘境，毕竟这是股东、合作伙伴以及员工都不希望看到的。
除此之外，企业备用金很重要，这笔备用金要用来确保企业发展研究以及员工培训等工作的顺利开展，因为这些工作是需要付出时间和资本但是却鲜少有投资回报率的，所以也经常被企业忽略，在那些经营失败的企业中，大约有30%都因为资金有限而忽略研究工作和人员培训，这在短期内貌似没什么影响，但是实际上则是企业发展最大的潜在局限。
企业要有灵魂，过度依赖太危险
很多初创企业的领导者直接跳过了企业愿景、价值观和文化。他们认为这些都是磨磨唧唧，咬文嚼字的文人墨客说的毫无价值的话，他们认为企业要成功就要下大力气关注利润增长，企业拓展等能够反映在账本上的事情。
其实不然，Brent指出，所有成功的大企业都拥有成熟清晰的企业愿景、企业目标、核心价值观和组织内部非常有共识的文化氛围。而且企业领导者和管理者必须要思考一个问题——怎样才能把这些融入到日常工作和企业发展的点滴之中，变成企业的灵魂。
没有灵魂的人是行尸走肉，没有灵魂的企业也是一架空壳，你的客户为什么要买你的产品？员工为什么要为你工作？社会为什么需要你的存在？假如没有理由，那么企业的存在就是危险的空中阁楼，迟早会坍塌。
很多人都会说，某某个大公司换了领导班子以后就变了，这就是因为企业的领导者们就是企业灵魂的缔造者，换了人就换了最核心的内在，由此可知内在企业灵魂的重要程度。
有了灵魂，还要有足够敏捷的身手，能够快速对变化做出反应并适应改变，失败的企业中绝大部分都不具备快速应变的能力。
企业的领导者可能每隔一段时间甚至每天都会面临新的问题，这些问题大部分可能以前从没有发生过，所以企业领导者必须具有学习适应能力。
没有人希望改变，所有改变都需要时间去调整适应，而企业领导者要做的就是尽量缩短适应的周期，某种程度上说领导者不能期盼依靠团队的力量侥幸逃过改变，合格的领导者需要首先主动发现改变，然后积极调整商业模式、企业局部战略以及产品定位，身先士卒地带领团队走过改变期，依赖性太强的领导者无论是对于企业还是个人，都是一个危险因素。
