【课程大纲】：

第一篇 企业绩效管理体系搭建

一、 企业管理的生命在于机制设计

案例：战略任务延迟

案例探讨：为什么美好的愿望总是落不到地？

企业管理的制胜密码：管理机制

从人力资源管理角度看企业管理机制

企业经营核心两大系统：绩效管理、薪酬管理

绩效管理体系在企业经营中的中心地位

思考：绩效管理与薪酬管理设计可以解决什么问题？

二、 企业绩效管理问题”大会诊”

 问题思考：绩效管理，让人欢喜让人愁，到底有什么价值？

1．传递压力、激发活力、培育文化、共同成长

2．绩效管理是企业管理人员手中的一把管理利器

3、绩效管理与团队激活

4．各级管理负责人是绩效管理的第一责任人

探讨：企业绩效管理存在的实际问题

绩效管理“一二三四”模型：

1）一人一表

2）二个维度

3）三次沟通

4）四个环节

三、绩效管理体系系统搭建

1．常用考核方法：

1）目标考核

2）积分考核

3）平衡记分卡

  目标分解

  演练活动：运用SMART工具进行目标分解

员工行为考核的重要性

探讨：员工行为考核方法优化

考核维度与维度设计

2．考核周期设计：

1）日常考核

2）年度考核及其关系

3．绩效考核三评：

1）评分

2）评级

3）评语

4．团队及个人绩效考核方案

1）企业绩效考核制度

2）部门绩效考核方案

3）不同岗位的人员考核表

4）考核表的设计与实施策略

实战演练：分小组讨论不同岗位的考核表设计

分享讨论点评：选取2-3个小组进行分享，全班讨论，讲师点评、总结。

考核机制与组织发展、员工职业生涯规划相衔接

案例：人才九宫格

第二篇 绩效沟通与团队绩效提升

一、绩效沟通的意义

1．管理就是沟通、沟通、再沟通；

2．三次沟通：

1）期初目标沟通

2）期中辅导沟通

3）期末结果沟通

二、 绩效目标的沟通

1．目标沟通的好处：

1）充分调动员工的积极性

2）员工对考核结果的认同度更高

2．目标对话的方法：从“我做不到”到“我可以做到”

教练式沟通：目标对话的典型话术

三、 绩效辅导的沟通

1．绩效辅导的重要性：辅导—提升员工绩效之道

2．什么原因影响员工个人绩效：员工意愿与能力

3．绩效沟通技术：

1）暖场技术；

2）同理心倾听；

3）不轻易打断；

4）善用身体语言；

5）“汉堡”原则；

6）用数据事实说话；

7）对事不对人；

8）多问少讲绩效辅导的典型话术

情景演练：各小组选择一个案例进行研讨

1：针对新员工意愿问题的辅导

2：针对老员工意愿问题的辅导

3：针对员工工作很努力、但业绩表现不佳问题的辅导

分享演练点评：每个案例进行分享，全班讨论，讲师点评、总结。

四、 绩效结果的沟通

1．绩效结果沟通的方法

2．绩效结果沟通的典型话术

情景演练：某单位月度绩效考核结束后，负责人与某下属如何进行沟通。

不同小组分别扮演单位或部门负责人、下属的角色，各小组先策划准备，然后选出代表上台演练。

演练重点：三次沟通的方法技巧的运用(当月结果的沟通、存在问题的分析辅导、下月的目标对话)

演练点评：其他小组点评、全班讨论，讲师点评、总结。

第三篇：薪酬设计与股权激励

一、 薪酬策略

案例：不加薪就跳槽

案例研究：如何你是该企业负责人，你会怎么解决这个问题？

案例：某企业的招聘广告

案例分析：该公司对底层职位采取了什么薪酬策略？

不同企业类型与薪酬策略选择

劳动密集型企业的薪酬策略

高科技企业薪酬设计策略

二、薪酬设计原理与实操案例

薪酬设计基本原理

薪酬设计基本步骤

基本工资设计

岗位工资设计

能力工资设计

问题：工龄工资是必要的选择项吗？

工厂的计件工资制

工厂的奖金方案设计

三、长期激励计划与股权激励

问题：长期激励就是股权激励对吗？

股权激励效用分析

股权激励设计步骤

案例：工厂核心员工持股计划操作方案

薪酬设计与绩效考核的链接

积分制与股权激励

股权激励方案中绩效考核机制设计

第四篇：企业绩效管理与薪酬管理实际问题研讨与解决

研讨步骤一：学员提出企业实际问题案例

研讨步骤二：其他学员帮助澄清问题

研讨步骤三：确定问题所在

研讨步骤四：其他学员提出解决方案建议

研讨步骤五：老师点评并提出建议

研讨步骤六：形成最终解决方案

研讨步骤七：所有学员提出课后管理改进方案

课程总结与答疑

“战略导向的绩效管理与薪酬设计总裁研修班”，致力于帮助解决您企业的实际问题！欢迎您带着自己问题到课堂上与企业家同学与老师交流。本课程采用案例研究、互动式学习、教练技术，行动学习等方法带领企业家、高级管理人员分析企业在绩效管理、薪酬激励、奖金分配、股权激励等方面的困惑，采用了一套科学、有效的管理模式与考核方法与分配方法，在有效激励员工、激活员工队伍的同时，建立规范化的绩效考核机制，为您的企业经营保驾护航！

【课程收益】：

1．绩效管理与薪酬设计现存问题研究、规范化操作要领讲解与演练；

2．解决绩效指标提取、方案设计、制度建立、绩效管理体系与薪酬体系的衔接、薪酬设计原理、薪酬管理、股权激励关键问题解决；

5．如何运用绩效管理机制及薪酬管理解决员工激励、骨干人员保留、实现长期持续发展

课程大纲

第一讲 目标与绩效管理第一阶段:目标导入

一、什么是目标

二、目标的种类

三、什么是目标管理

讲解：目标管理的SMART原则

四、目标管理的五大前提

五、目标与绩效管理对我们有什么好处

第二讲 目标与绩效管理第二阶段:设定与分解

一、目标设定公式

现场演练：如何设定公司、部门、个人的目标

二、目标值设定8步法

三、公司、部门、横向目标分解

1、以价值树分解法进行公司目标分解

实操演练：年度的目标分解

实操演练：季度目标的分解

实操演练：部门目标的分解

介绍：三个成功推行绩效的企业目标分解

2、建立纵向与横向目标体系图

目标管理实战问题：

1、目标是否可调整？

2、目标变化了怎么办?

3、如何获得员工的认可？

4、多少条目标比较合适?

5、如何获得领导的支持？

6、如何获得各部门的支持？

7、如何判断目标合理不合理?

8、员工只关注考核目标怎么办？

9、员工如何参与目标管理，月度报表形式可以吗？

目标管理实战问题：两种方法对于目标分解的心里影响

第三讲 目标与绩效管理第三阶段：目标的实施与管理

一、理念先行、技术在后

二、目标管理的培训与训练

三、领导者的重要职责与导向

关键点讲解：同一体系，不同的推行者推行有什么不同

第四讲 目标与绩效管理第四阶段：绩效考核

一、什么是绩效考核

互动：绩效管理与绩效考核的区别

问题：如何理解不是为了考核而考核？

二、依据目标分解的指标体系建立

三、8+1法进行KPI指标的建立

思考：什么是KPI？谁负责找出KPI?

演练：战略类KPI指标设计

演练：职能类KPI考核指标设计

四、能力素质指标的设计

五、任务类指标的设计

分享：问题类指标的设计

六、不可缺少的过程辅导

现场演练：针对下属绩效进行辅导、指导与教导

七、定期进行绩效沟通与面谈

1、什么是绩效面谈

2、绩效计划沟通

3、不同性格的人怎么谈？

4、用绩效八步曲法进行定期的绩效面谈

5、绩效会议的沟通

实战分享：绩效管理中的各种会议怎么开？

6、年度的绩效面谈

案例研讨：张经理为何在面谈中狼狈不堪

八、量身订做员工的绩效改进计划

九、正确运用绩效考核结果

分享：通过PDCA循环保障目标的最终达成

绩效考核中的实战问题：

1、绩效考核中的角色分工

2、如何激发各部门的参与？

3、如果大家只关注考核指标怎么办?

4、如何保障数据的真实性

5、如何避免凭印象打分

6、如何保障申诉机制的有效性

7、考核形式化了怎么办

8、与工作时间冲突怎么办？

9、绩效考核走入误区怎么办？---

第五讲 目标与绩效管理第五阶段：体系设计

一、某外资企业

二、某上市公司

三、某国有企业

成果展示：某公司绩效管理手册

课程大纲：

一、 人力绩效技术的由来

1、 现代心理学与管理学的融合，及华生的行为学派之崛起

2、 斯金纳的研究方法、核心观点与主要成就

3、 吉尔伯特对斯金纳体系的改进

4、 吉尔伯特模型的主要内容与结论

5、 学员演练：小赵的绩效问题在哪里？

6、 绩效改进系统的组成

二、 绩效的定义与人力绩效技术的追求

1、 关于如何考核管理者的迷思

2、 绩效的定义之4层内涵

3、 管理者创造绩效的过程

4、 运用人力绩效技术的时机

5、 案例分析：队长的绩效要求

三、 如何诊断绩效问题

1、 发现绩效问题的两种常用的模式

2、 从外部环境与组织环境解析绩效现状与绩效改进需求

3、 从价值链分析行为需求

4、 确定绩效问题是否必须加以干预的方法

5、 学员演练：抓住绩效问题的核心

四、 设计基于企业现实的干预方案

1、 常规的六种干预方法

2、 穷举可能的干预措施

3、 设定干预措施筛选机制

4、 将可选干预措施转化为干预方案

5、 学员演练：如何形成基于企业现实的绩效干预方案

五、 绩效改进项目的实施

1、 循证模式在绩效改进模型中的运用

2、 局部测试与修改

3、 常见的行为对抗原因分析及对策厘定

4、 常用的组合式监控方法

5、 学员演练：绩效改进项目干预方案的落地

六、 绩效改进项目结果评估

1、 评估绩效改进项目的四种模式

2、 如何低成本的做量化评估

3、 评估中常见的问题

    学员测试：自我能力测试

课程对象：

    企业中高级管理人员，项目经理，（经理级）储备干部，人力资相关源管理人员。

课程时数：

    2天，6-7小时/天

课程收益：

1、 理解绩效改进技术的缘由，基础逻辑和适用范围；

2、 理解“绩效”的概念及管理者承担的责任；

3、 练习如何运用人力绩效技术模型探查绩效问题；

4、 学习如何设计与实施绩效改进项目；

5、 学习综合运用各种技能，解决实际问题。

课时： 2天

研发绩效管理与激励

课程背景                                  

研发绩效管理中面临的主要问题：

1、 研发工作不好量化，如何合理设定KPI指标？

2、 如何通过绩效管理的方法引导开发人员为组织目标的达成而努力？

3、 如何在研发内部建立团队（产品研发团队、技术研发团队、产品预研团队、技术预研团队）考核的方法？

4、 如何在研发内部建立有效的绩效管理体系？

5、 如何处理、协调、解决短期绩效和长期绩效之间的关系？

6、 怎么处理好研发人员的绩效、职位、任职资格及薪酬的关系？

7、 如何对研发人员进行有效的激励？

8、 绩效管理最主要的目的是激励少数研发人员还是所有的研发人员？

9、 有效激励研发人员的方法是什么？

10、        组织绩效目标如何有效分解到部门、岗位或个人？如何推行研发绩效管理文化？

研发绩效管理的目的是为了推动研发效率的提高，是人力资源管理中最复杂的部分之一，研发管理者的最重要的任务在于经营、管理“人”，使被管理者得到激励，从而产生更大的效益。由于研发工作的技术性强、研发人员相对封闭、工作相对难以量化等原因致使对研发人员的绩效评价有一定的难度。

本课程所讲述的是讲师通过多年管理与咨询实践与总结，针对研发型组织而设计的研发绩效管理体系，启发并引导研发管理者能够有一个明确的、理论与实践结合、可操作、可落地实施的方法来规划和实施研发绩效管理体系，从而提高研发的管理效率，提高投入产出比，实现企业效益最大化。

课程在对绩效管理的基本方法和研发绩效管理的独特性方面进行讲解和分析，着重培训学员的绩效管理的设计和实施能力，针对于研发管理者围绕企业价值链、研发组织架构、跨部门团队运作与管理方法、研发绩效计划、评价与考核、绩效沟通等主要环节的操作及容易出现的误区和问题做重点讲解和演练，并介绍研发主要的绩效管理方法论及流程、研发管理者的实用工作方法和技巧，包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈、绩效考核结果运用以及绩效考核指标体系设计。

企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对研发人员过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对研发人员将来的工作行为和工作业绩产生正面引导…

 课程收益                                 

1. 分享讲师多年研发管理实战经验和上百场培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发绩效管理体系方案；

2. 分析并了解业界公司在研发人员考核和激励方面存在的主要问题及解决办法；

3.掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点；

4.掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧；

5.掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI指标，从源头理清研发的价值链；

6.掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法（PBC）；

7.掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧；

8.掌握绩效管理的PDCA循环，绩效的评价和反馈的技巧；

9.掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施；

10.分享讲师数十个咨询项目的绩效管理的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践。

培训对象                                

项目经理、研发骨干、研发经理\总监\副总、产品线总监、人力资源经理\总监、事业部总经理等

课程内容                               

1       绩效管理综述

1.1       ·企业绩效 管理中碰到的典型问题及分析

1.2       企业管理者的遗憾是什么？

1.3       企业为什么要做研发绩效管理？

1.4       企业如何做好研发绩效管理？

1.5       人力资源管理大厦剖析

1.6       ·企业的主要评价体系介绍

1.7       组织绩效与员工绩效的关系

1.8       案例：亚洲经理人的管理能力调查结果（与美国、新加坡企业经理人的比较）

1.9      如何理解绩效管理？

1.9.1   绩效的含义

1.9.2   一般的企业管理者的绩效观念是怎样的？

1.9.3   绩效管理的含义

1.9.4   管理者运用绩效管理最求什么？

1.9.5   理解绩效管理的四大领域的内涵将会帮助你揭开绩效管理的密码盒？

1.10    ·研发绩效管理的独特性（研讨）

1.10.1·研发人员的特点

1.10.2·研发人员的素质要求（讨论：研发人员应该具备哪些素质？）-冰山模式

1.10.3    ·研发人员应该具备哪些素质？

1.10.4    研发绩效管理执行者的特点及常见问题？

1.11   ··讨论：贵公司在（研发）绩效管理中存在着哪些问题？操作上有哪些难点？

1.12    讨论、分享：看录像—绩效管理与激励管理（激发士气和斗志：从现在开始赢！）

2       绩效管理体系

2.1      ·绩效管理体系架构分析

2.1.1   ·绩效目标体系

2.1.2   绩效管理程序

2.1.3   绩效考核制度

2.1.4   绩效管理组织与责任体系

3       绩效管理体系之一：绩效目标体系

3.1       组织-绩效目标-任职者之间的关系

3.2      绩效目标的确定步骤（演练）

ü  如何确定企业战略目标

ü  如何确定公司业务重点

ü  如何确定关键绩效指标（KPI）

n  外部导向设计法

n  内部导向设计法

n  综合平衡计分卡

ü  如何对KPI进行分解落实并建立研发KPI指标体系

n  某知名企业和中小企业KPI分解案例演示

4       绩效管理体系之二：绩效管理程序

4.1       绩效管理四步曲是如何演进的？

4.2       IBM的绩效管理循环—案例

4.3      绩效管理程序分析

4.3.1   绩效目标与计划

4.3.1.1  绩效目标阶段我们需要做什么？

4.3.1.2  绩效目标值如何设置才合理？--皮玛利翁效应

4.3.1.3  绩效目标阶段：主管与员工应该做什么？

4.3.1.4  有哪些绩效目标需要设定？

4.3.1.5  如何对研发资源部门\研发项目团队\研发产品开发团队的考核

4.3.1.6  研发人员的绩效指标如何设置才能起到激励效果？

4.3.1.7  研发人员绩效指标的设定是否需要全部量化和细化到具体工作？

4.3.1.8  怎么样的绩效目标才能激励尽可能多的研发人员？

4.3.2   绩效诊断与辅导

4.3.2.1  绩效诊断的目的是什么？

4.3.2.1.1  揭示研发绩效的诊断箱如何帮助我们进行绩效诊断？

4.3.2.2  绩效过程监控具体做什么？

4.3.2.2.1  绩效辅导的三点建议

4.3.2.2.2  什么时候需要指导与支持？

4.3.2.2.3  从哪些方面指导？

4.3.2.2.4  如何及时发现下属的支持需求？

4.3.2.2.5  绩效辅导阶段的绩效沟通，员工和主管需要做什么？

4.3.2.3  为何需要收集数据？如何收集数据？（视频分享）

4.3.2.3.1  数据收集、观察和做文档的原因？

4.3.3   绩效考核与反馈

4.3.3.1  如何公正、客观地评价研发人员？

4.3.3.2  诊断研发人员的绩效的目的不是考核，而是……

4.3.3.3  研讨1：绩效评价阶段需要考虑的问题

4.3.3.4  研讨2：如何看待研发体系的末尾淘汰制度？

4.3.3.5  韦尔奇“活力曲线”

4.3.3.6  绩效评价阶段需要避免发生的事情是什么？

4.3.3.7  绩效考核中的误区及修正办法

4.3.3.8  讨论：研发绩效的结果是否公开？

4.3.3.9  研发主管如何应对痛苦的研发绩效反馈？

4.3.3.10  研发绩效面谈：

4.3.3.10.1        影响绩效面谈的几大障碍

4.3.3.10.2        绩效面谈沟通的程序

4.3.3.10.3        绩效考核沟通原则

4.3.3.10.4        在绩效面谈环节容易出现的几种角色

4.3.3.10.5        绩效面谈技巧

4.3.3.10.6        绩效面谈氛围的营造

4.3.3.10.6.1  如何开场白

4.3.3.10.6.2  绩效面谈问题清单

4.3.3.10.6.3  如何收尾

4.3.3.10.6.4  绩效面谈实例

4.3.4   绩效结果运用

4.3.4.1  研发绩效结果运用范围

4.3.4.2  研发绩效考核和薪酬间的关系

4.3.4.3  薪酬与职位、任职资格、绩效间的辩证关系

4.3.4.4  研发人员的双通道晋升机制应用

4.3.4.5  任职资格与绩效管理的关系

5       绩效管理体系之三：绩效考核制度

5.1考评体系的基本假设（案例）

5.2 案例：H公司绩效管理的发展历程

5.3 分类分层绩效考核制度

5.4 如何实施中高层述职+KPI考核

5.6 述职参考模板

5.7 如何进行KPI考核

5.8 如何进行中基层员工绩效考核？

ü  绩效考核工具介绍：PBC

ü  考评原则

ü  绩效考核过程

ü  绩效评价结果等级分配

ü  部门绩效与员工考核比例关系

ü  企业在奖励员工方面最常犯的十大错误

6       绩效管理体系之四：绩效管理组织与责任体系

6.1影响绩效的宏观因素

6.2 绩效管理中的角色

6.3 绩效管理的应用回报（对主管、员工、组织）

结束语：-----------------

课程总结

阅读书目推荐

-非常感谢您关注周水根老师的课程！

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1. 分享讲师多年研发管理实战经验和上百场培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发绩效管理体系方案；

2. 分析并了解业界公司在研发人员考核和激励方面存在的主要问题及解决办法；

3.掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点；

4.掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧；

5.掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI指标，从源头理清研发的价值链；

6.掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法（PBC）；

7.掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧；

8.掌握绩效管理的PDCA循环，绩效的评价和反馈的技巧；

9.掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施；

10.分享讲师数十个咨询项目的绩效管理的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践。

     管控之策 人性为纲-绩效辅导与评估面谈技巧 

课程目标：

    六个卓越绩效对话培训是对如何使绩效管理对话行之有效的法宝。它既有全面的理论上的提炼与总结，又有实用技巧的分析与演练。通过两天的学习，分享与讨论，学员将有足够的技能，工具及模版来实现：发展，保留及激励人才；帮助他人更有效地学习，更高效地工作并成就更多！真正做到通过人的发展来保持企业的可持续发展。

我们坚信：“任何卓越和伟大事情的发生无不起源于组织内两个人或更多人积极，持续，有效的对话……”

课程内容：

1.   业绩目标对话；                 2. 个人发展目标设定对话

3. 下属辅导对话；                4.寻求及接受反馈对话

5. 给予反馈对话                  6.年中/终绩效回顾对话

课程特点：

    此课程是绩效对话的技术训练辅导课程

目标学员：

    中、高层管理者，对下属进行绩效评估与辅导

最佳人员规模： 两天20~25人

课程安排：

第一天：

模型1：业绩目标对话：技巧和工具帮助实现超常目标

模型2：个人发展谈话：最大限度地发挥个人潜力

模型3：辅导对话:  支持个人主动性和目标实现

第二天：

模型4：寻找和接受反馈对话：加速你从优秀到卓越的进程

模型5：给予反馈对话：提供转变习惯和支持目标达成的反馈

模型6：绩效回顾对话：压力最小化,价值最大化

课程特点：

    此课程是绩效对话的技术训练辅导课程

《人本化绩效管理》

课程背景

企业的管理实质上是为绩效而服务的，而在当前的社会文化和竞争形态下，传统的管控型绩效管理理念已无法适应现在的管理需要。现在，越来越多的企业发现，绩效管理的本质是如何实现持续的改进，而实现持续的改进离不开对人本管理思维。

《人本化绩效管理》课程一方面系统的解析人本化绩效管理的本质，另一方面还将结合案例分析、小组讨论、现场演练等多种形式使学员在培训现场就可以掌握人本化绩效管理实施的方法，从而实现从知识到技能，从技能到应用的培训效果转化。

课程受益

l  掌握人本化绩效管理的本质

l  掌握人本化绩效管理的流程

l  掌握人本化绩效指标提取的方法

l  掌握人本化绩效指标设值的原则

l  掌握人本化绩效沟通的方法和技巧

l  提升管理者的绩效管理技能

培训对象及课时

l  企业中高层管理者

l  2天（每天6小时）

授课方式

l  案例研讨+小组讨论+情景模拟+现场演练

课堂要求

l  分组研讨，按4-6人一组，现场学员呈岛状安排座位便于讨论；

l  准备白板纸，每个小组至少需要4张，A4纸若干张；

l  准备彩色白板笔，尽量达到每组使用三种颜色。

课程纲要

第一单元：人本化绩效管理认知

l  小组讨论：绩效管理的目的是什么？

l  绩效的目的与本质

l  管控型绩效管理的四大弊端

l  新形势下组织管理三要素

l  人本化绩效管理的概念

指标设计人本化

过程管理人本化

结果应用人本化

l  人本化绩效管理让员工变得主动

l  人本化绩效管理的标准流程

第二单元：人本化绩效指标提取的方法

l  人本化绩效指标提取的工具：OKR（目标与关键结果）

OKR标准流程

案例研讨：OKR的基本规则

OKR的周期设计

案例分析：OKR实施的关键点

l  如何提取个人指标

现场演练：个人指标提取

l  如何设计个人关键结果

现场演练：一对一沟通落实关键结果

第三单元：人本化绩效指标设值的原则

l  传统的目标设定SMART法

l  SMART原则的特点与不足

l  SIAL模型在指标设值中的应用

拓展性

重要性

能力性

学习性

l  指标管理工具：计划表应用

现场演练：计划表练习

l  指标管理工具：考评表应用

模拟演练：考评表练习

第四单元：人本化绩效沟通的方法和技巧

l  小组讨论：为什么需要绩效沟通？

l  绩效沟通是人本化绩效管理的关键

l  绩效沟通的基本流程

l  沟通准备

l  如何开始面谈？

营造氛围的四种方法

面谈座位的安排

现场演练：绩效沟通开场

l  谈什么内容？

告知成绩 自我评价

给予赏识 肯定激励

直面问题 改善不足

设定目标 行为驱动

行为驱动的四大要素

l  情景模拟：某主管的绩效沟通

l  案例研讨：如何诊断员工绩效

l  绩效成绩与薪酬、培训、晋升如何挂钩

第五单元：课程回顾与答疑

l  掌握人本化绩效管理的本质

l  掌握人本化绩效管理的流程

l  掌握人本化绩效指标提取的方法

l  掌握人本化绩效指标设值的原则

l  掌握人本化绩效沟通的方法和技巧

l  提升管理者的绩效管理技能