第一单元：用理论武装
知己知彼：了解自己的个性，了解员工的特质
顺势而为：针对不同准备度员工的情境管理法则是什么
知易行难：说、教、练、赞、跟的精髓
以人为镜：从员工的视角出发确认管理的有效性
第二单元：向胜利进发
模块一：员工管理
情境案例1：出现信任危机
新任主管面对一个陌生的团队，如何快速打开局面。
情境案例2：处理重大投诉
员工出现重大投诉，主管应如何应对，如何让员工产生信任。
情境案例3：进行员工辅导
员工辅导的要决，企业教练技术的应用。
模块二：现场管理
情境案例4：面对特别请求
呼叫中心现场，有人提出个性化的需求，作为主管应如何处理，团队公平感的建立。
情境案例5：传达不讨好的要求
主管作为主间层，上传下达是其重要职责之一，对于可能产生员工不满的公司要求，应采用何种方式传达给员工才能最有效。
情境案例6：员工要求调转部门
员工要求转岗，主管应该如何处理。
模块三：绩效管理
情境案例7：新人频频流失
未过转正期的新人流失严重，如何分析原因，找到突破口。
情境案例8：“后进”员工的绩效面谈
如何进行不同人员的绩效面谈，沟通效率以及团队文化的建立过程。
情境案例9：激励绩优员工
绩优员工是团队绩效的重要贡献者，作为主管应如何激发他们的潜能，储备及培训后备人选。
模块四：项目管理
情境案例10：承接项目，时间承诺
团队需要承接新的项目，面对高挑战度的目标，如何进行前期的计划和后期的实施
情境案例11：时间冲突
新项目的实施与其他安排产生了冲突，作为主管应如何处理。
情境案例12：团队日渐成熟
新任主管经历了重重考验，团队日渐成熟，此时他该将工作重点转移到哪个方向？
课堂总结
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课后实践工具的强化
【授课对象】 呼叫中心班组长、主管及其他基层管理岗位
【课程特色】
情境案例管理法与企业教练技术相结合，通过呼叫中心的典型案例让学员掌握在实境下使用这些技术的方法，通过讲师与学员间的轻松互动激发学员的学习热情，促进学员思考，掌握管理技巧并迅速运用至工作中。
【课程形式】
理论讲解（3小时）+完成任务+情境案例演练+小组竞赛+研讨、呈现+课程总结
【课程内容】
本课程共分为两个单元、四个模块，第一单元主要讲解情境管理方法和教练技术的理论内容，以及如何与实际管理相结合，第二单元通过12个情境案例的模拟在实际工作中可能出现的一些状况，每个状况会有四到五个选项，在这些选项中，有一个是最佳选项，两到三个是次佳选项，还有一个是“爆点”，也就是管理中的误区或陷阱，学员可以根据自己的理解进行选择，在选择的过程中引导学员运用情境管理法和教练技术并阐明选择的理由，这些案例大部分都是从呼叫中心实际管理的真实状态演化而来，针对性很强。
课程目录：
序言：这个时代的特点
第一部分：时代呼唤领导力赋能
一、领导力的本质和价值
1．领导者与领导力差异
2．老子的领导观
二、21世纪领导力面临的挑战
1. 85/90后员工的特点
2. 赋能与人本管理的关系
3. 领导者角色的最高境界：雇主与雇员结为联盟观
三、赋能领导力的特征
1．赋能领导力的三套思想软件(BVR）（视频：哈佛心理实验：传球）
2．赋能领导力的五个基本信念(故事: 三季人；17头牛的遗产分配)
3．理解六层次的原理与应用（案例：陈道明的境界）
研讨：你的人生逻辑关系
第二部分 赋能型领导的自我完善
一、个人领导力突破性思维
1．思维定式的力量（体验：是少女还是老太）
2．建立独立完整的自尊体系（永远不要放弃自己选择的权力）
故事：弗兰克死亡集中营里的发现
3．关注圈与影响圈（故事：范仲淹开封读书不见皇帝）
二、 个人领导力的核心素质
1．确立愿景（案例: 1)王阳明的使命愿景价值观； 2)我的使命愿景价值观）
2．目标管理
1）目标的层次；
2）目标实现的SMART原则
故事: （1）土拨鼠哪去了？（2）一个保险销售员的“目标”
3．时间管理
1）时间管理矩阵
2）第四代时间管理的特点
4．终身学习（故事：你们为什么可以“水上飘”）
1）“用以致学”是最好的学习
2）教给别人是最快的学习
第三部分 赋能型领导的核心能力
一、有效育人的能力
1.“产出/产能”孰轻孰重？（故事：会下金蛋的鹅）
2. 消除对员工培训认识的误区（案例：学习型民族——犹太人）
3. 留人：你提供“岗位”还是“平台”？（前员工计划）
二、有效沟通的能力
1. 沟通的原理（约哈里窗）
2. 教练式沟通：
1）教练式沟通的语言模式 (案例：任命北京公司的经理）
2）教练式沟通中的倾听（同理心倾听）
3) 教练式沟通中反馈（正向反馈：二级反馈；负向反馈：BIC）
4）教练式沟通的GROW模型 （案例：IBM公司强大的秘密）
3. 沟通的技能
1）上级对下级沟通技巧
2）下级对上级沟通技巧
3）平级之间的沟通技巧
三、有效激励的能力
1．激励原理（霍桑—梅奥实验）
2．激励措施（建立情感账户）
3．情绪管理
1）情绪管理ABC理论（体验：不长眼的乘客）
2）掌控情绪的“五步脱困法”（案例体验：我不会游泳）
4.《积分制管理》——一项全面赋能的绩效激励模式
案例：1）老板的痛谁能懂? 2）员工留员工的故事
四、有效授权的能力
1、授权的四大好处（故事：两个不同的县长）
2、有效授权的四个步骤
3、授权后的承诺
课程回顾、检视、答疑：
结语：
课程目标：
以管理科学理论精髓为基础，以哲学、应用心理学为纽带，以NLP、教练技术为手段，为现代管理理论与领导实践注入灵魂，改变以往管理和领导模式，帮助更多的管理者成长为卓越的领导者。
课程纲要
标准的情境领导R训练需两个工作日，每个工作日包括7小时的教学内容。其课程大纲如下：
第一讲 如何将下属转变为追随者
w 什么是领导有方？
w 管理者是动员他人实现自己想法的人，怎样才能做到呢？
w 正确处理上下级的关系是成功领导的关建
w 什么是影响力？
w 什么是领导力？
w 满足下属的心理需求
w 因人制宜，还要因事制宜
w 管理者与领导者的角色如何在主管身上统一？
w 提高影响力是主管成长的正确途径。
w 案例分析：你交给小王两个任务，他的胜任力有何不同？
w 小结：为什么不要“下属”要“追随者”？
第二讲 什么是领导风格
通常主管们错误地认为要让下属适应自己。本讲提供了让主管适应下属的领导方式模型，即四种领导风格。本讲帮助主管建立这样的价值观——有效的管理是使主管的行为适应于个人或团队工作绩效的需要。
w 
领导者总是使用同一种的领导方式对不对？
w 主管们与下属，谁应当适应谁？
w 领导者行为方式的两大脉络：工作行为和关系行为。
w 领导者必须“随需而变”—视员工的情况而变；
w 整合组织目标、主管目标和下属目标的方法。
w 什么是领导风格？
w 四种不同的领导风格及其特点
---风格一：告知式领导风格
---风格二：推销式领导风格
---风格三：参与式领导风格
---风格四：授权式领导风格
第三讲 关注每一个员工的准备状态
本讲帮助主管了解一个人的工作能力可以影响他的工作意愿；一个人的工作意愿可以影响他的工作能力。通过学习，主管还将了解影响员工执行力的能力因素的结构和意愿因素的结构，从而悟出提升下属执行力的解决之道在于“提升下属的工作准备度”。
1、什么是工作准备度？
2、管理者为什么必须掌握员工的准备度状态？
3、如何判断员工的能力；
4、如何判断员工的意愿；
5、能力和意愿之间是怎样相互影响的？
6、下属工作准备度的四种状态
1）没能力没意愿下属的特征
2）没能力有意愿下属的特征
3）有能力没意愿下属的特征
4）有能力有意愿下属的特征
第四讲 提升追随者准备度水平的策略
本讲的目的旨在帮助主管正确理解员工的准备度的四种状态；让主管了解针对不同的任务特点选派恰当的员工才能产生业绩；而选派恰当的员工就必须学会准确评估员工的准备度状态。另一方面，本讲将帮助主管掌握“提升员工准备度状态”的方法。
1、领导的有效性，取决于领导者与被领导者之间的关系；
2、没有一种具体的领导方式可以保证在任何场合都能奏效。
3、针对同一个人在不同任务中的表现，采取不同的领导风格。
4、评估员工能力和意愿的方法。
5、针对员工需求的领导风格——领导风格与员工需求的匹配：
－准备度（1）状态下，员工的需求特点；当员工处于准备度（1）时主管做什么？
－准备度（2）状态下，员工的需求特点；当员工处于准备度（2）时主管做什么？
－准备度（3）状态下，员工的需求特点；当员工处于准备度（3）时主管做什么？
－准备度（4）状态下，员工的需求特点；当员工处于准备度（4）时主管做什么？
第五讲 如何运用权力
通过本讲学习，学员将建立这样的价值观，即自己手中的权力是下属给的。与其伸手向上要权，不如向下属“索取权力”。
1. 关系行为与人格权力的关系
2. 工作行为与职位权力的关系
3. 为什么要向员工不断索取人格权力？
4. 为什么说职位权力也来自员工？
5. 八种权力类型分析。
6. 案例分析和讨论
第六讲 情境领导模式
本讲把前面几讲学到的知识加以综合运用，帮助学员掌握整体使用情境领导模式的技巧。另一方面，本讲帮助管理者学会自我评估——领导风格的有效性，诸如，如何确定你的领导风格适应度？如何分析你的领导风格应变性？等等。
1、什么是领导风格与员工能力和意愿的匹配；
2、评估从事该工作的下属所拥有的准备度；
3、确定需要执行的职责、任务或活动；
4、评估你的领导风格：主要领导风格与次要领导风格
5、确定你的领导风格适应度；
6、分析你的领导风格应变性；
更高的职位意味着更大的责任。
身为领导，您是否常被这样的情境所困扰？
情境1：公司或部门正在高速发展与扩张，您的工作越来越多，人也越来越累，事业却似乎遇到了瓶颈。
解答： 通常这种情况发生的原因在于领导者不善于或不放心授权，所有的责任都集中到领导者的身上。但通过综合运用《情境领导：卓越领导力》——高效领导者的五项修炼，领导者可以准确判断其部属的准备度，从而找出或培养出可授权的部属，在一些工作上进行授权，从而用团队力量来突破现有瓶颈。
情境2：您接管了一个新的团队，到了一个新的环境，却发现不知如何开始。
解答： 《情境领导：卓越领导力》——高效领导者的五项修炼这个课程的特色之一就是帮领导者放弃以前单一的领导风格，而根据不同的情境，采用不同的领导风格，从而极大地增强了领导者对环境的适应能力。
情境3：您的团队绩效不彰，您试过多种方法，却发现成效不大。
解答： 提升一个团队绩效的最有效方法是在彼此合作的基础上，让团队里每一位成员都发挥其最大的作用。但由于每一位团队成员的情形都不一样，以往单一的领导风格往往只适用于某些团队成员，却不适用于很多其他的团队成员。因此领导者可采用《情境领导：卓越领导力》——高效领导者的五项修炼，学会分析每一位团队成员的准备度，采用有针对性的领导风格，让每一位成员的作用都能得到最大发挥。
情境4：您的员工经常为各种原因而离职求去。
解答： 员工离职的原因很多，觉得没有发展空间是其中一个。通过掌握《情境领导：卓越领导力》——高效领导者的五项修炼，可将员工培养成可授权的对象，这样，与情境领导者一同工作的员工才不会觉得没有发展空间。
情境5：您的部属中总有几个扶不起的阿斗，每次看到他们就来气。
解答： 在您消气之后，请静下来想一想：是否他们真的一无是处、无可救药？如果您认为他们还有一线希望，请试着掌握《情境领导：卓越领导力》——高效领导者的五项修炼来带领他们，将那些“无能力，无意愿”的员工，培养成为“有能力，有意愿”的员工。
提示：
n 这是一门领导艺术课程
n 这是一门执行力课程
n 这是一门管理技能提升课程
n 这是一门人际关系课程
n 这是一门最佳的沟通技巧课程
n 这是一门授权技巧课程
n 一般的课程是由讲师独自研发，情境领导由美国领导力研究中心，数十位专家团队历经四十年持续研发
风靡全球，被“财富500强”视为经理人必修课——情境领导
课程收益
1、情境领导 VS 个人
w 使学员明确自身的能力和意愿是自我管理的两个关键因素。
w 使学员明确提升个人影响力是高绩效的基础；通过培训找到提升影响力的有效途径。
w 使学员了解自身的领导风格，有助于发挥所长，并弥补不足。
w 使学员清晰的了解自己的工作准备度，决定了员工的工作准备度。
2、情境领导 VS 团队
w 明确团队建设的核心，在于提升员工的准备度。
w 团队的执行力来自主管的领导力。
w 分清团队目标的三个层次是授权的前提。
3、情境领导 VS 组织
w 员工的忠诚来自和谐的人际关系。
w 情境领导模式是最佳的人际关系模型。
w 情境领导模式是最佳的组织沟通模型。
课程特色
l 本课程由世界组织行为学大师、世界领导力大师保罗·赫塞博士（Dr. Paul Hersey）担纲开发，经历了专家团队四十年的更新和充实。台湾引进课程二十年。
l 情境领导由具备企业家阅历的讲师执教，讲师的大企业总裁的经历使效果更有保障。
l 40余个精心选编的视频案例将使学员获得全新的学习感受
l 角色演练、小组讨论、实战演习、分组游戏教学方式可以确保学员轻松掌握情境领导核心技巧。
l 课中的“领导力评估”有助于让学员对自己的领导风格及权力基础运用状况有客观的认识与了解，有助于其在培训中和培训后找到改进方向。
l 讲师将针对工作和案例做具体分析，并提供个性化改进方案。
第一讲做企业战略
（一）为企业注入长寿的基因
讨论：企业做大、做强、还是做久
（二）简易战略实操法---总裁强调什么，什么就是战略?
案例：强调细节也是战略
案例：八颗螺丝钉差点害了企业的命
（三）客户价值战略
1、卓越企业就是持续创造客户价值。
2、比较战略模型。
案例：尊重客户就是尊重自己。
（四）价值战略结构
1、创造客户价值；
2、创造股东价值；
3、创造员工价值；
4、创造社会价值。
第二讲做核心团队
（一）员工是总裁的客户
案例：谁先打招呼---员工的价值
（二）员工是企业资源
案例：失道寡众---总裁就是让员工不断进化
（三）做狼性团队
案例：团队的狼性与狗性
第三讲做业务机制
（一）企业不能依靠机会性增长
案例：莫让老板累死员工闲死
（二）建立业务流程管理链条
案例：制度第一，总裁第二
（三）简单就是高效的沟通
案例：有话直说
（四）先做小人才能做君子
案例：谁来埋单
第四讲做企业文化
（一）如何营造积极的企业文化
承诺文化、学习文化、幸福文化、感恩文化、分享文化、价值文化、交换文化、结果文化、开拓精神
案例：《让美女总裁的拥抱造就文化》
（二）管理负面的企业亚文化。
权谋文化、感情文化、面子文化、江湖文化
案例：徒弟如何管理师傅
课程内容
培训目的
领导现象随着人类社会的产生而产生。领导科学则是适应现代社会活动的客观需要而出现的一门新型学科，它是以领导活动为研究对象的科学，其基本任务就是科学揭示领导工作中合乎规律性的东西，从而形成关于领导活动的科学理论。领导科学研究的应当是领导活动中各种因素之间的内在的、本质的、必然的联系。根据当前我国各级各类领导活动的实际情况，我们把领导定义为：领导是由特定要素构成的统一体，是领导者影响、率领和引导被领导者在一定的客观环境条件下实现双方共同的价值观和目标的社会活动过程。按照这个定义，我们把领导看作是领导者、被领导者、领导环境相互之间的作用过程。应该说领导科学是一门综合性的应用学科。
为了深入把握领导的本质，研究和探索领导规律，我们对领导活动的要素及其相互作用作以下分析：
领导者。领导者是指在正式的社会组织中经过合法途径被任用而担任一定领导职务、履行特定领导职能、掌握一定权力、肩负某种领导责任的个人和集体。领导者的职务、权力、责任和利益的统一，是领导者实现有效领导的必要条件。
被领导者。被领导者是指在社会共同活动中处于被领导地位的人员。被领导者是领导活动中的基本要素。被领导者对其所在组织或团体的关心程度，他们自身的素质和能力等条件，以及对本职工作的主动性和积极性等，对于提高领导活动成效，具有举足轻重的作用。离开了被领导者的认同、支持和参与，领导者就无法实施领导活动。
领导环境。领导环境是指领导者实施领导所面临的周围境况，是领导活动的基本要素之一。领导环境可分为微观环境和宏观环境两种：微观环境是指领导者所处的具体工作环境，诸如群体组织、人际关系、物质条件、人员素质等；宏观环境是指领导者所处的自然状况、时代特征和社会环境，诸如政治、经济、文化、教育、科技、思想、道德、制度、传统、习俗、地质地理、天文气象等。领导环境具有自身的特点。总之，领导者、被领导者、领导环境是领导生态系统中三个不可或缺的要素，领导活动实际上就是这三个要素交互作用、动态平衡的过程。
“政治路线确定之后，干部就是决定的因素。”的这一句话，恐怕已是无数次被引用了。一个地方的发展，成也干部，败也干部，盛也干部，衰也干部。虽然有时候我们也会把制度与干部谁更重要这样的鸡与蛋问题争论不休，但干部执政能力对一个地方经济发展的重要性是不可置疑的。
通过这门课程的学习，不仅要求学员掌握领导科学的有关理论知识，而且还要培养学员分析问题和解决问题的能力。掌握和熟悉领导艺术与领导方法，以及培养下属能力。
领导科学课程的益处（benefit）：
发掘领导特质，培养领导态度，更好的建立领导者的自信和态度
了解沟通的基础与动力，更有效的沟通，
奠定和谐人际关系的基础，更了解下属，赢得信任
能认可，激励下属，提高积极性
培养正确赞赏与感谢的方法，降低人员流失
激发潜力，建立强大团队，提高团队的士气和战斗力
培训方式：
讲师讲解、案例分析、小组讨论、角色扮演、个别咨询等互动式培训方式。
培训大纲内容：
第一篇
领导科学的内容与作用
什么是领导科学？
领导的含义
领导职能、领导职能的五方面含义
领导职能和其他职能的区别
领导效能的支柱
领导艺术与权术的区别
领导人和管理者的差异
领导和经理的不同
l 现代领导观
制度权的来源
领导者权力的构成特点
领导者的权力类型
用（制度）权的原则
公共管理部门领导者的基本素质要求
一个领导者服众的方式
领导者素质结构
领导者的五“E”
第二篇
对“领导”研究的三个阶段
l 人性假设理论的发展
经 济 人 假 设 （ 20 世 纪 初 期 ）
社 会 人 假 设 （20世30-40年代）
自我实现人假设 （ 20 世纪 50年代 ）
复 杂 人 假 设 （20世纪60-70年代）
自由发展人（企业文化） （20世纪80年代之后）
l 对“领导”研究的三个阶段
1、领导特质理论（ 20世纪60年代以前）
领导者的特质的内容 斯托格第观点
2、领导行为理论（ 20世纪60年代以后）
基于权利运用的领导风格学说：
- 勒 温 （ 心理学家 ） （K·Lewin）
- 利 克 特 （米歇根大学） （R·Likert）
领导者的特质的内容 斯托格第观点：
- 双 中 心 论（俄亥俄大学）
- 管理方格论（布莱克、穆顿）
3、权变领导理论（ 20世纪70年代以后）
领导行为连续统一体模型（坦南鲍姆、施密特）
最难共事者模型 — LPC （菲 德 勒）
领导方法寿命周期理论 （ 科 曼 ）
不成熟 - 成熟连续流理论（阿吉里斯）
途 径 - 目 标 理 论 （罗伯特•豪斯）
l 领导的新观点
事务型领导与变革型领导
原 则 领 导
领导的归因理论
领袖魅力的领导理论
领 导 类 型 分 析
现代企业领导体制的发展
第三篇
提升下属领导能力的实践与运用
什么是管理？企业经营的本质
员工工作为什么做不好？！
情景一（老板与下属）情景二（管理者与下属）情景三（家长与孩子）
哲人的一些观点: 培养下属是管理者的责任 如何理解“培与养 ”
内容提要
一、为何要培养下属
（一）培养下属的重要性
（二）如何培训下属
（三）成年人特点
（四）培养下属的障碍
（五）部下培养的几个方向
二、天生本我特质
（一）天生的本我的五种类型：
1、支配型2、表达型 3、耐心型 4、精确型 5、整合型
三、企业员工角色分析
（一）员工的几种角色
1、实干者2、协调者3、信息者4、监督者5、凝聚者6、完美者7、推进者8、创新者
四、培养下属的方法与内容
（一）培养下属的方法
1、在职培训和集中培训 2、自我开发 3、角色扮演、岗位轮换、多技能训练
部下培养的几种途径
（二）下属培养的能力
1、培训员工应注意的问题 （1）部门经理衡量下属发展的两把尺子
2、培养下属意愿 （1）掌握下属的工作意愿（2）熟知员工发展的四个阶段（3）四种人的转换与处理
3、培养下能力
4、在指导中要多给予鼓励 鼓励能巩固业绩
（三）四步骤指导工作法
1,第一阶段,做好指导准备 2,第二,正确示范说明 3,第三,让下属实际做4,第四,指导之后认真观察。
工作教导的四个步骤
（四）部下教导的时机与方式
（五）成功经理人必须清楚的四个事实
情景四（培养下属）
案例讨论和课后练习
统驭有方 因材施教—情境领导的方法与技巧
实施方法：剖析原理、深究方法、实操技巧、案例分享、经验推广。
课程目的：提升团队建设，领导力、激励、授权与教练实施的职业能力。
课 时：2天（12H）
上课时间：企业根据自己情况预约
培训对象：企业中、基层管理人员
课程内容：
第一单元：认知篇：领导力基本概念及内涵（3H）
主题：如何影响跟随者的绩效，寻找领导者的绩效来源
一、 领导实践中存在的问题
1. 缺少全心全意卖力工作的员工！
2. 领导者大包大揽、亲力亲为！
3. 下属能力不足，不可授权！
4. 没有时间对下属进行培训！
5. 上司不满意，同事不配合！
二、 领导力的基本概念与内涵
1. 领导与管理的区别
2. 员工心目中的领导
3. 领导者的5种情商能力
4. 具有感召力的领导的12种素质
5. 领导者应具备的3种能力
6. 领导者的绩效来源
第二单元：领导关系篇：（3H）
主题：领导关系把双刃剑，如何权衡？
一、 衡量赏识两个维度
二、 “管理”你的老板
三、 同事关系3C原则
四、 领导和下属是绩效伙伴
第三单元：领导行为篇：（4H）
主题：认知员工发展阶段，根据不同的阶段实施不同的领导行为。
一、 确定下属的准备状态（2h，面授+案例分析）
1. 什么是工作准备度？
2. 管理者为什么必须掌握员工的准备度状态？
3. 如何判断员工的能力与意愿
4. 职位、工作、活动的细分
5. 能力和意愿之间是怎样相互影响的？
6. 案例分析：诊断员工的状况
7. 案例：员工的状况会固定不变吗？
8. 上司的工作准备度对下属准备度的影响
二、 领导透视：人格特质与领导风格（1h，面授+测试）
1. 有效领导者的人格特质
测试：人格特质测评表
2. 特质分析：老虎、孔雀、考拉、老鹰、变色龙
3. 领导风格诊断与改进
1) 两种不同的领导行为
2) 四种不同的领导风格及其特点
3) 测试：领导风格的自我诊断
4) 如何改进我们的领导风格？
5) 弹性运用四种领导风格
三、 领导风格与下属准备状况的匹配（2h，面授+案例研讨）
1. 领导的有效性，取决于领导者与被领导者之间的关系
2. 没有一种具体的领导方式可以保证在任何场合都能奏效
3. 针对同一个人在不同任务中的表现，采取不同的领导风格
4. 评估员工能力和意愿的方法
5. 针对员工需求的领导风格——领导风格与员工需求的匹配
6. 怎样长期稳定领导者与追随者的关系
7. 案例研讨：怎样理解下属的心理需求
第四单元：情境应用篇：（4H）
主题：学会与应用领导团队的方法与工具，提升领导能力，建立高效团队。
一、 教练与辅导
1. 教练下属首先从心态上认可下属
2. 教练型组织
3. 教练的机会与场合
4. 教练的要点、方法、策略
二、 激励管理
1. 什么是“激”“励”
2. 员工真正的需要
3. 了解员工需要和愿望的方法
4. 测试：激励DNA问卷
5. 员工激励的八种类型
6. 6种常用激励理论及其在企业中的实践应用
三、 授权管理
1. 对授权的两种认识
2. 授权中必须解决的两大基本问题
3. 授权过程的五个步骤
4. 授权五步法
5. 什么是真正的授权
四、 团队中情境领导的应用
测试：团队角色问卷
1. 团队发展的五个阶段
2. 不同发展阶段的领导方式
第五单元：实战演练案例（依课程时长调整）
主题：应用工具测评表单，充分掌握员工现况，因材施教，提升产能。
一、 应用人格特质测评工具了解不同性格的领导方式（1H-必做）；
二、 应用领导行为方式测试问卷，全面了解个人领导行为的具体情况，从而结合课程内容，调整领导方式，提升领导能力（3H-选做）；
三、 应用激励DNA问卷，了解团队中不同激励类型，并以此为依据实施激励活动，从而提升团队效能（2H-必做）；
四、 通过教练与授权模式测试问卷，了解自己教练与授权水平，调整领导方式，提升团队领导力与团队效能（2H-必做）；
五、 应用团队角色问卷，掌握与应用团队不同角色的特点，从而用人之长，容人所短，建立和谐高效的团队（2H-必做）。
提升团队建设，领导力、激励、授权与教练实施的职业能力。
【課程纲要】：
导 语：
◆ 口才就是领导力
◆ 敢讲开启善讲之门
第一章：主题陈述技巧训练
第二章：陈述主题的设计能力训练
第三章：10大实用口才演练
【課程目标】：
l 学习如何克服公众演说中的紧张怯场，如何在公众面前侃侃而谈；
l 提升表达、沟通、说服、谈判、演讲及人际交往能力；
学习如何轻松面对您的领导、同事、下属、客户及台下的观众，让其感受您无与伦比的口才魅力。
