【课程大纲】
第一部分：组织结构设计
1、组织结构的类型
2、组织设计直接要回答的问题
专业细分
组织形状
权力划分
部门设置
3、如何进行科学合理的组织结构设计
主导业务流程设计
组织结构设计：组织结构图、管理层次划分
4、如何进行部门职能设置
部门职能分解、划分及优化组合
职能分解表的编制
如何划分部门一、二、三级职能
第二部分：绩效体系设计
绩效目标制定与KPI体系的构建
引言：企业绩效管理的六步循环
如何建立科学有效的绩效管理体系
绩效管理实践中面临的问题与对策
如何确定企业的战略目标
如何确定企业的年度绩效目标
设定部门绩效目标的程序
设定部门绩效目标的七大步骤
目标制定的ＳＭＡＲＴ法则
建立KPI指标体系三种方式
指标的分解与标准的设定
提取KPI关键绩效指标的方法
选择指标的四大原则
帕累托图的应用
格利·波特四分法的具体应用
指标权重确定的关键点
KPI权重在不同层级员工中的分配
KPI权重在不同职能员工中的分配
定量指标评价标准
定性指标评价标准
研讨：贵公司应运用哪些绩效考评方法四、绩效考核的实施与评估
绩效计划的沟通内容
沟通的障碍与应对策略
绩效计划沟通的技巧
同理心倾听与有效的询问
有效的绩效检查与监控
绩效辅导最佳方式-情景领导
有效的评估反馈面谈
考评结果的有效运用
第三部分：企业薪酬管理实务
基于战略的薪酬体系
构建企业薪酬战略的基本步骤
薪酬外部竞争力：薪酬水平的控制
薪酬内部公平性：薪酬制度的完善与创新
销售人员的薪酬管理
外派人员的薪酬管理
管理人员的薪酬管理
薪酬预算、控制与沟通
【课程目标】
了解组织结构设计、绩效管理的理念与实践，掌握实用的工具与方法；
了解企业薪酬管理实务，掌握各类人员薪酬管理的操作技巧；
构建管理语言、管理思想，达成个人目标与组织目标。
【课程特色】
系统：课程涵盖了组织设计绩效考核与薪酬管理的三大模块。
实战：实操案例+工具方法，模拟场景即可体验。
易懂：深奥的道理寓于简单的描述讲授之中
易用：易于复制，学后即用，立竿见影。
课程大纲
第一单元： 股权激励---核心的人才的“金手铐”
问题思考：什么是股权激励？为什么要做股权激励？
公司做股权激励的内外动因
案例：王工不辞而别
骨干人才离职原因
知识链接：人才管理三大潮流
案例：不加薪，就跳槽
传统薪酬制度的弊端
合理的股权激励设计--人才激励的“金手铐”
第二单元：股权激励10D模型
股权激励划分的依据
股权激励的常见类型
股权激励
1. 股权激励10D模型
2. 股权激励10大要素
定目的
定对象
定模式
定数量
定价格
定时间
定载体
定来源
定条件
定机制
第三单元：股权激励的9种主要模式
1. 股票期权模式
模式介绍
优缺点分析
适用范围
【案例分析】微软股票期权
2. 限制性股票模式
模式介绍
优缺点分析
适用范围
【案例分析】万科股份
3. 业绩股票模式
模式介绍
优缺点分析
适用范围
【案例分析】某企业业绩股票
4. 虚拟股票模式
模式介绍
优缺点分析
适用范围
【案例分析】某公司虚拟股票设计
5. 延期支付模式
模式介绍
优缺点分析
适用范围
【案例分析】某公司延期支付模式
6. 股票增值权模式
模式介绍
优缺点分析
适用范围
【案例分析】某公司股票增值权模式
7. 干股模式
模式介绍
优缺点分析
适用范围
【案例分析】某公司干股模式
8. 员工持股计划模式
模式介绍
优缺点分析
适用范围
【案例分析】某公司员工持股计划模式
9. 管理层收购模式
模式介绍
优缺点分析
适用范围
【案例分析】美的股份管理层收购模式
第四单元 股权激励方案设计与实施
1. 股权激励模式的选择
上市公司常用模式
非上市公司常用模式
2. 方案设计应遵循的5项原则
公平性
竞争性
完整性
科学性
操作性
3. 10D模型在方案设计中的应用
如何确定目的
如何确定对象
如何确定模式
如何确定数量
如何确定价格
如何确定时间
如何确定载体
如何确定来源
如何确定条件
如何确定机制
4. 股权激励计划的实施步骤
上市公司实施步骤
非上市公司实施步骤
5. 股权激励计划的调整与完善
业绩指标修订
资金来源修订
激励对象修订
股份数量修订
激励模式修订
股权激励与资本市场的衔接
第五单元：现场练习：设计贵单位的股权激励方案
第六单元： 股权激励的有效运行
1. 财务规范与税收问题
2. 信息披露问题
3. 分红管理问题
4. 长效激励机制问题
5. 完善公司治理问题
6. 老板角色转变问题
【学员讨论】如何保障你公司的股权激励方案的有效运行？
本课程帮你解答如下问题：
1、什么是股权激励？股权激励有什么作用？
2、股权激励有哪些模式？
3、股权激励方案设计应遵循哪些原则？
4、股权激励方案如何设计？
5、实施股权激励方案要经过哪些步骤？
课程收益
全面学习与掌握股权激励原理与实务操作
课程对象：公司股东、董事长、董事、总经理、人力资源总监、薪酬经理、中高层管理人员、人力资源管理专员等
课程特色：咨询式培训、实战派风格、针对性强、追求“落地”文化
课程大纲：
一、管理者激励能力提升的背景
1、现代人才市场发展的需要
员工为什么而工作？
人才荒与流动频繁
越来越强势的人才
80后90后员工
2、管理者岗位的实际需要
下属努力，自己才能轻松
下属成长，自己才能发展
案例：
英国长寿公司俱乐部的启示
财散人聚：任正非的股份
二、经典激励理论及其应用
1、不要对牛弹琴——需求层次理论
需求层次理论
员工为什么离职：薪水太少、环境不好、前景飘渺、美女太少
跨过代沟，了解你的员工（个性、能力、家庭、其他）
激励要因人而异
案例：
90后辞职随意化，女生太少成理由
富士康员工为何总是跳楼
2、先吃饱，再吃好——双因素理论
保健因素与激励因素
慎用激励因素——言而无信不如不说
案例：
汽车大奖兑现难
3、不患寡而患不均——公平理论
内部公平（机会公平而非大锅饭）
外部公平
4、奖得心跳，罚得心痛——强化理论
奖要奖得心跳，罚要罚得心痛
案例：
成龙：为什么不敢在新加坡抽烟，而在珠海就敢
老人·孩子·踢球奖励
5、望梅止渴——期望理论
三、其他激励技巧
1、物质激励
薪酬不能增加，并非不能应用物质激励
用好团队发展基金（部门活动经费）
案例：
小礼物，大效果
2、精神激励，学会赞美
赞美要具体
从否定到肯定的评价
及时指出别人的变化
逐渐增强的评价
给对方没有期待的赞美
间接赞美
记住那些特别之处
投其所好
案例：经理一句话，让扫地员工见义勇为
3、愿景目标激励
将企业的愿景及时传达
让下属看到未来（我能挣到的钱，你以后也能挣到甚至更多；我能做到的职位，你以后也能做到甚至更高）
让下属明白自己工作与目标的关系
让下属明白自己工作成绩与收益的关系
案例：
目标激励，自定目标，只有当目标与实际完成额最接近时，奖励最大
4、榜样激励
据盖洛普公司调研，不论是在中国还是世界其他任何地方，“造成敬业度低的主要原因均是源于员工瞧不起自己的顶头上司。
下属对上司的态度：心服口服、口服心不服、口不服心服、心口都不服
不要在下级面前抱怨：上级是下级的垃圾桶
案例：
身教胜于言教：曾子杀猪
王殿甫：我只有35公岁
5、授权激励
蒋介石与毛泽东的区别
艾森豪威尔与唐骏的授权
6、参与激励
有奖建议制度
头脑风暴
走动管理，随时听取意见
案例：海尔的精神激励
• 以员工名字命名员工的小发明；
• 基层老板名星奖
• 海尔奖
7、团队激励
团队活动的形式
开好部门会议
利用好晨会夕会等微型会议
如何做好培训
8、其他激励
曲径通幽：关心员工亲属（贤内助奖、喜报、短信、电话送到家里去）
关心离职员工（千金买骨）
工作本身激励（工作内容合理安排）
员工照片台历
帮助员工树立自我激励（目标、责任、积极心态）
管理者激励能力提升：总结
☆ 用最短的时间了解经典激励理论；
☆ 掌握现代员工的基本需求；
☆ 掌握10种以上极具实用性的员工激励方法；
☆学会不花钱或少花钱的激励方式；
☆ 提升员工积极性，打造优秀团队；
☆ 解放管理者，升级管理者。
整体薪酬与股权激励体系设计
课程简介：薪酬体系设计与管理是人力资源管理中最敏感、最引人关注，也是最易忽视的部分，国内绝大多数企业，甚至包括一些著名的大型集团公司也深为薪酬管理而困扰，概因薪酬体系背后的管理理念、战略思想，在许多企业含混不清，而薪酬实际设计时又存在许多技术难点。薪酬管理，既反映了一个企业的规范化水平，也直接影响着企业的战略制定与实施因此重要性不言而喻。
本课程帮助学员理解公司吸引、保留、激发人才的各种要素；全面掌握薪酬管理的理论、实践，以及最新发展趋势；了解各种薪酬模型，清楚不同企业、不同阶段、不同岗位薪酬设计和运行中的要点、误区和应对之策；能设计科学、实用、为公司创造竞争优势的中长期激励体系。
集二十多年实际人力资源管理和咨询经验，本课程细致、全面、透彻、实用，在注重专业深度的基础上，课程依然生动活泼、充满激情、引人入胜！
课程对象：人力资源专业人员、公司中高层管理人员
课程时长：12课时（2天）
课程大纲：
一、薪酬管理的乱象
1、 薪酬＝心愁？
2、 薪酬管理中的伪命题
3、 企业薪酬管理的误区
二、薪酬背后的激励假设
1、什么样的激励有效？
2、伴随激励理论演变的薪酬实践变革
三、薪酬的基本概念
1、 什么是薪酬？
2、 整体薪酬包含哪些内容？
3、 什么是薪酬管理？
4、 薪酬管理的基本模型
5、 薪酬设计中的基本原则与视角
四、薪酬类型（上）：短期激励
1、 固定工资
ü 固定工资的特点与作用
ü 固定工资的常见种类
ü 各种固定工资的利弊
ü 固定工资的组合
2、 浮动工资
ü 浮动工资的特点与作用
ü 浮动工资的常见种类
ü 各种浮动工资的利弊
ü 浮动工资的组合
3、 福利与津贴
ü 福利的特点与作用
ü 各种福利选择
ü 福利发展的趋势
4、 加班工资
ü 该不该发加班工资？
ü 控制加班工资的有效方法
四、薪酬类型（中）：股权激励
1、公司与公司治理的基本概念
2、股权激励的目的和作用
3、股权激励的负作用与防范
4、股权激励的流行模式及优缺点
5、股权模式确定
ü 不同人员不同模式
ü 不同阶段不同模式
ü 不同业务不同模式
ü 双层股权操作
6、确定激励的对象：岗位、人员、绩效三结合
7、股权结构与分配数量确定
ü 股权与资金来源
ü 创业阶段股权结构
ü 融资股权结构考虑要点
ü 发展、成熟阶段股权结构
ü 拟上市公司股权结构
ü 确定激励对象的股权数量
8、股权价格确定
ü 各种流行的估价方法
ü 不同阶段具体股价确定公式
ü 行权价格确定
9、股权激励中的时间安排
10、股权转让与退出
ü 股权转让
ü 股权退出：强制与主动退出
讨论：离职员工股权怎么处理？
ü 股权变动的价格确定
ü 股权利益实现
讨论：公司怎么减少股权利益实现时的现金支出？
ü 股权变动避税要点
11、制定和实施有效的股权激励计划
ü 计划结构与要点
ü 相关的法务和会计处理
12、三个不同类型公司推行股权激励的经典案例
四、薪酬类型（下）：组合的薪酬
1、各种单一薪酬形式的弊端
2、职能工资与薪酬的3P模型
3、以职能工资为核心的组合薪酬
4、各种岗位人员的薪酬组合特点
五、职能工资设计的基础：岗位价值评估
1、岗位价值评估的目的
2、岗位价值评估各种方法及特点
3、岗位价值评估方法的筛选
4、评分法的定义、操作步骤、流程模型
5、确保评分法成功的关键
ü 评分要素选择与权重确定
ü 评估小组成员确定
ü 锚定岗位选择
ü 岗位评估的七大原则
ü 岗位评估实际操作时的要点
5、 常用的评分法体系介绍
ü 统一要素与独立要素之争
ü 国际流行的评估体系：海氏系统法、美世IPE、翰伟特点因素法、华信惠悦GGS
ü 国内著名咨询公司的评估系统
ü 各种评估系统的优缺点
ü 怎么进行正确的评估系统选择？
8、岗位价值评估的结果：公司职级系列
五、宽幅制薪酬设计
1、薪酬的两个维度：级（纵向）和档（横向）
2、岗位评估确定薪酬的等级（纵向维度）
3、对员工评估确定薪酬的档别（横向维度）
4、怎样确定有效的级差（级与级的差距）？
5、怎样确定有效的宽度（档与档的差距）？
无极档有没有意义？
8、怎么确定相邻等级之间的重叠？
9、什么是宽幅制？
10、受欢迎的宽幅制：宽幅制的优点
11、常见的红圈与绿圈工资
12、怎么处理红圈与绿圈工资
六、薪酬结构：浮动的比例
1、决定浮动工资占比的两个关键因素
ü 职位弹性
ü 职位影响
2、确定浮动工资比例时的普遍考虑因素
3、具体岗位浮动工资占比的指导方向
七、特殊岗位薪酬设计方法
1、一线生产员工计件、计时工资设计
2、销售业务人员的薪资设计
3、研发（项目）人员的薪酬设计
4、高管的年薪设计
5、临时人员薪酬设计
八、薪酬总额规划
1、前期准备工作
2、内部调研分析
ü 公司薪酬的系统性分析
ü 现有薪酬状况调研
ü 薪酬比重分析
ü 现有薪酬结构分析
3、外部调研分析
ü 市场薪资调查
ü 本地人才供需状况
ü 调查薪资的渠道和方法
4、薪酬总体战略选择
ü 分位的概念
ü 领先型
ü 追随型
ü 滞后型
九、薪酬调整
1、薪酬调整的原因、目的、时机和原则
2、薪酬调整的类型
ü 整体调整两种类型
ü 个别调整三种类型
ü 薪酬异动的权责
3、薪酬调整的步骤
十、薪酬管理中的常见问题
1、薪酬和绩效挂钩
2、薪酬保密的利弊
3、不同阶段薪酬的特征
4、薪酬中的各种平衡
5、薪酬政策的统一性
6、薪酬沟通的重要性
7、薪酬发放的要点：审核、时间等
十一、薪酬管理的最新趋势
十二、总结
1、薪酬整体设计步骤、模型
2、薪酬体系变革时注意要点
3、好的薪酬体系的特点
本课程帮助学员理解公司吸引、保留、激发人才的各种要素；全面掌握薪酬管理的理论、实践，以及最新发展趋势；了解各种薪酬模型，清楚不同企业、不同阶段、不同岗位薪酬设计和运行中的要点、误区和应对之策；能设计科学、实用、为公司创造竞争优势的中长期激励体系。
