【课程收获】：

1、 了解管理的角色，提升职业素养；

2、 提高学员对“事”的管理能力，有效改善现场，提高效率与产品质量，降低生产成本；

3、 提升学员对“人”的管理能力，提高员工士气与现场执行力，掌握高效沟通技巧，改善与下属的人际关系等；

4、 通过系列培训，掌握现场各项落地实用的管理工具，为精细化现场“人”于“事”的管理建立标准化，最终形成良好的管理文化！

第一单元 精益生产基础篇

　　企业自评表

　　企业的运营目的与获得利润的两手法：

　　① 降低成本

　　② 提高生产效率

　　精益生产起源

　　① 丰田生产方式起源

　　② 精益生产系统起源

　　③ 丰田生产方式与精益生产系统

　　精益思想

　　① 成本每降低10%，等于经营规模扩大一倍

　　② 成本可以无限下降(改善无止境)

　　③ 成本取决于制造的方法

　　④ 工人动作到处都存在浪费现象

　　丰田生产方式的特征——消除浪费

　　① 工厂中的七大浪费

　　制造过剩的浪费 等待的浪费 搬运的浪费 加工的浪费

　　库存的浪费 动作的浪费 生产不良品的浪费

　　② 浪费的源头

　　制造过剩的浪费 人员过多的浪费

　　精益生产方式两大支柱——自働化和准时化

　　① 自働化 ② 准时化 ③ 丰田屋

　　案例研究

　　模拟游戏1：推动-流动-拉动(观察小结)

　　第二单元 精益生产工具篇

　　工具一：5S——现场改善基础

　　① 5S真经 ②5S应用 ③ 工作场地有序安排(录像)

　　工具二：目视化管理(Visual Management)

　　① 周期性信息展示 ② 3M的实时监控

　　③ 基于“三现主义”的异常管理 ④ 目视化管理(录像)

　　工具三：问题解决

　　①5Why ② PCA循环 ③快速响应异常管理六要素

　　工具四：全员生产维护(TPM)

　　①TPM的概念和目的 ② 五大对策和八大策略

　　③自主维护保养的七个层次 ④ TPM实施的十大步骤

　　工具五：标准化作业

　　① 准作业条件 ② 标准作业三要素(TT, WS,SWIP)

　　工具六：现场改善-Kaizen

　　① 改善步骤 ② 改善ECRS手法 ③ 改善突破法—现场改善的利器(录像)

　　工具七：防错(Pokayoke)

　　① 追求零缺陷 ② 品质三不政策 ③ 自働化三原则

　　工具八：看板(Kanban)

　　① 看板的种类与工作原理 ② 看板的实施前提 ③ 看板六原则

　　工具九：快速换模(SME原理)

　　① 明确划分内外部因素 ② 将内部因素转化成外部因素

　　③ 理顺留下的内部因素 ④ 理顺所有外部因素

　　⑤ 使用工件更换器(快速夹紧装置或完全去除夹紧装置)

　　⑥ 进行平行作业 ⑦ 去除调整/校准过程

　　工具十：价值流图析(Value Stream Mapping)

　　① 确定产品系列 ② 现状图绘制

　　③ 未来状态图绘制 ④ 计划与实施

　　案例研究

　　模拟游戏2：推动-流动-拉动(观察小结)

　　第三单元 精益生产总结篇

　　精益改善失败原因

　　精益改善-终身之旅

　　① 精益改善路线图

　　② 精益改善的顺序

　　③ 精益改善的合理化建议

　　④ 精益改善实施绩效指标

　　⑤ 精益企业4项基本标准

　　⑥ 精益企业5项基本特征

　　案例研究

　　模拟游戏3：推动-流动-拉动(观察小结)

　　精益工具一：5S-工作场地有序安排

　　第一部分 5S基础篇

　　一、现场5S改善科学推行

　　二、现场管理与市场意识

　　三、5S推行关系与成效

　　四、5S活动原则与误区

　　五、生产经理心智修炼

　　六、建立最优素质模型

　　七、专业能力与管理提升

　　八、5S管理技巧分享

　　第二部分 5S推进篇

　　一、整理推进快刀斩乱麻

　　二、倡导提领法则

　　三、整理不良的对策与分析

　　四、整顿的推进重点

　　五、目视化定置管理

　　六、动作经济原则

　　七、彻底杜绝污染源

　　八、点检与点检通道优化

　　九、清洁的最有效推进

　　十、制度与标准化模型建立

　　十一、修养的推进重点

　　十二、标杆推进

　　十三、团队作战

　　十四、责任重于泰山

　　十五、常见不安全现状与行为分析

　　第三部分 5S方法篇

　　一、现场可视化管理要点

　　二、3级标准管理方法

　　三、可视化的合理分类

　　四、颜色管理与视觉原理

　　五、企业文化与基础设施

　　六、看板管理三大要素

　　七、识别管理大全

　　八、识别与形迹管理

　　第四部分 5S督导篇

　　一、建立5S推行组织

　　二、拟定推进方针和目标

　　三、拟定计划和实施方法

　　四、5S推行过程

　　五、样板区的选择与总结推广

　　六、5S绩效考核

　　七、确定评比方法

　　八、5S纠正与预防

　　第五部分 持续改进篇

　　一、5S推进中易存在问题

　　二、问题意识与五现手法

　　三、PCA与SCA递进

　　四、改善与创新

　　五、日常管理与改善

　　六、激发创新思维

　　七、标准化

　　八、防错法

　　九、提案改善活动

　　第六部分 5S延伸篇

　　一、5S与制造业精益生产LP模式

　　二、5S与设备维护管理TPM的推行

　　三、办公室5S

　　四、文件5S

　　五、会议5S

　　六、5S问与答

　　精益工具二：目视化管理

　　第一部分 目视化管理

　　1. 什么是目视控制

　　2. 目视化管理的定义和作用

　　3. 目视化Vs. 目视化管理

　　4. 案例：目视化管理

　　第二部分 目视化管理的实施步骤

　　5. 练习活动：目视化管理

　　第三部分 目视化管理的应用

　　精益工具三：问题解决

　　一、 如何看待问题

　　二、 什么是问题?

　　三、 问题的类别

　　四、 如何发现问题

　　5why分析方法

　　五、 问题解决的步骤

　　PCA循环

　　六、 快速响应异常管理六要素

　　精益工具四：全员生产维护

　　第一模块、TPM基础篇

　　1. TPM的起源和定义

　　2. TPM的历史沿革

　　3. TPM在设备维护体制中的定位

　　① TPM现场设备管理自主维修

　　② 全系统生产维修体制

　　4. TPM的3个“全”

　　① 总体全效率(盈利能力)

　　② 设备一生的全维护系统

　　③ 全员参与

　　5. 人员在TPM中所要起的作用

　　① 使零停机成为现实

　　② 消除浪费源

　　③ 提高操作技能,增加机器的性能

　　6. TPM的5大支柱

　　① 最高设备综合效率

　　② 全系统预防维修

　　③ 所有部门全体参加

　　④ 从领导到每个员工

　　⑤ 小组活动动机管理

　　7. 开展TPM的意义

　　第二模块、TPM准备篇

　　1. TPM的目标

　　2. 如何识别生产设备性能

　　① 跟踪七种设备浪费的方法

　　② 综合设备效率计算(OEE)

　　③ 设备使用率

　　④ 人工效率计算

　　⑤ 合格品率计算

　　⑥ 企业中的21种损失(LOSS)

　　3. 课堂练习

　　第三模块、TPM震撼新解篇

　　1 1. 新一代TPM 给企业带来变革的启示

　　① 淡化分工，专业覆盖，工作边界模糊化

　　② 从岗位分工报酬制走向能力报酬制

　　③ 企业凝聚力和企业文化作用巨大

　　④ 充分发挥教育培训功能，建设学习型和教育型组织

　　⑤ 新团队精神的发挥

　　2. TPM 定义新解

　　① 全面效益管理

　　② 全面生产管理

　　③ 全面完美生产

　　④ 全面生产维护与管理

　　3. TPM 五大支柱新解

　　① 综合效益最大化

　　② 寿命周期损失最小化

　　③ 横向全员：所有部门参与

　　④ 纵向全员：从上至下投入

　　⑤ 小组活动：TPM的基础和细胞

　　4. TPM和TQM，JIT，ISO的关系

　　TQM：设备是质量的保障JIT：零库存要全员控制

　　TPM：设备保障体系ISO：需要深入细化的执行

　　5. 安全与全员生产维护

　　6. 换型改善流程步骤

　　① 区分外部和内部换型

　　② 内部换型外部化

　　③ 缩短内部换型时间

　　④ 改善外部换型，缩短总时间

　　⑤ 改善后)内部、外部换型作业标准化，确保在规制时间内完成内部换型

　　7. 五个基本的改善领域

　　① 通过消除六大浪费来提高设备效率(团队完成)

　　② 建立维护小团队(遵循七步法)

　　③ 质量保证

　　④ 维护部门制定维护计划

　　⑤ 通过教育训练提高技能水平

　　8. 五大对策

　　① 维护良好规范的基本条件

　　② 遵循适用的操作程序

　　③ 复原坏旧设备

　　④ 明确和改进设计问题

　　⑤ 提高操作和维护技能

　　第四模块、TPM实施篇

　　1. TPM推进的三阶段

　　① 准备发动阶段——创造适宜的环境，概念开发，人员培训，全面发动

　　② 落实推进阶段——制订目标，建立组织，制订计划，难题解决，创造榜样

　　③ 评价改进阶段——制定标准，检查评估，找出不足，改进提高。

　　� TPM小组活动和激励机制

　　� TPM的评估

　　2. 设备备件管理

　　3. 全员参与管理

　　4. 自主维护的7个层次

　　5. 个别改善的10个步骤

　　6 间接部门效率化

　　7. 中国企业TPM活动推行的25大法宝

　　精益工具五：标准化作业

　　第一部分 标准化

　　一、 什么是标准化?

　　二、 标准化的目的

　　三、 标准化的重要性

　　四、 何时需要进行标准化?

　　五、 小组讨论

　　六、 标准化的应用

　　第二部分 标准化作业

　　一、 标准化作业的定义

　　二、 标准化作业的前提条件

　　三、 标准化作业的特征

　　四、 标准化作业的内涵

　　五、 作业标准与持续改进

　　六、 持续改进三要素

　　1. 节拍时间

　　2. 作业顺序

　　3. 标准在制品存量

　　七、 案例分析

　　第三部分 标准化作业的制定

　　一、 制定标准化作业5步

　　二、 制定标准化作业工具

　　三、 操作练习

　　1. 制作标准作业组合表

　　2. 制作标准作业票

　　第四部分 标准化作业的期望

　　精益工具六：现场改善

　　第一篇 体系篇

　　一、现场管理的五个基本问题

　　1.我的客户是谁? 2.客户对我的期望是什么?

　　3.我如何满足客户这些期望? 4.怎样知道客户满足与否?

　　5.客户不满足时如何改进?

　　二、现场管理(督导)人员的角色

　　1.资源输入的管理(人力、材料和机器) 2.晨集(晨会、班前会TOP 5)

　　3.最佳质量保证生产线证书 4.制定挑战性目标

　　5.现场督导人员的假想管理功能

　　三、现场改善：低成本管理方法

　　1.现场改善的主要理念

　　2.现场管理的金科玉律

　　①当问题(异常)发生时，要先去现场 ②检查现物

　　③当场采取暂行处置措施 ④发掘真正原因并将之排除 ⑤标准化以防止再发生

　　四、现场改善屋：在现场达成QC

　　第二篇 基础篇

　　一、现场改善屋的基础

　　1.学习型组织 2.提案制度及品管圈 3.建立自律

　　二、如何建立学习型组织

　　1.学习型组织包括五项要素 2. 团队的构成要素 3.高效团队的四部曲

　　4.员工激励和员工自主10要素 5.现场组织架构 6.管理4层次

　　三、消除现场不良的工具

　　1.不合格品产生原因 2.不合格品的类别 3.丰田作业员的作业标准小册子

　　4.最高管理部门每月检讨重点 5.最佳质量保证生产线证书

　　第三篇 维持篇

　　一、三条基本原则

　　1.环境维持 2.消除Mua 3.标准化

　　二、标准化

　　1.什么是标准化作业? 2.标准化作业的三要素

　　3.现场改善的三大表单 4.标准化作业的主要特征

　　5.标准化生产的基本目标 6.标准作业应包含的内容

　　三、提案建议制度及质量圈

　　1.建立自律

　　2. 现场管理的3书1表

　　①作业手顺书 ②作业指导书 ③作业要领书QC工程表

　　第四篇 改善篇

　　一、财务报表“一点通”

　　二、七种浪费

　　三、持续改进活动

　　1.问题解决 2.推进作业改善的四个阶段

　　四、降低现场的成本

　　1.成本管理 2.降低成本必须实施7项活动

　　3.实践现场改善的10项基本规则 4.重要的改善工具——检查表

　　5.建立改善机制 6.IE的追求

　　五、现场改善七大重点

　　第五篇 实施篇

　　一、现场改善活动的实施步骤

　　1.选择工作任务; 2.收集数据和现状把握;

　　3.应对收集到的数据进行深入分析，以便能弄清事情的真正背景及原因;

　　4.在分析的基础上研究对策; 5.导入、执行对策;

　　6.观察并记录采用对策后的影响;

　　7.修改或重新制订标准，以避免类似问题的再次发生;

　　8.检查从步骤1到7的整个过程，据以引入下一步的行动。

　　二、走入现场：两天期的改善

　　1.两天期的改善目标

　　2.主要的改善活动

　　①全面质量控制 / 全面质量管理 ②及时生产方式全员生产保全

　　③方针展开 ④提案建议制度

　　⑤小集团活动

　　精益工具七：防错

　　第一部分 防错

　　一、 什么是防错?

　　二、 防错与精益生产

　　三、 防错4等级

　　四、 防错VS 检错

　　五、 常见错误分析

　　六、 防错三不原则

　　第二部分 自働化

　　一、 什么是自働化

　　二、 自働化的要素

　　1. 目视控制

　　2. 异常反应

　　3. 原因分析

　　4. 防错措施

　　5. 新标准培训

　　6. 自働化 – 人机分离

　　三、 自働化的目的

　　四、 自働化3原则

　　五、 自働化与防错

　　第三部分 案例研究：工厂设施的防错

　　精益工具八：看板

　　第一部分 看板

　　一、 看板系统的定义

　　二、 看板系统的作用

　　三、 看板系统的运作方式

　　四、 看板系统流程

　　五、 看板的类型

　　1. 取料看板

　　2. 生产看板

　　3. 特殊看板卡 – “万用卡”

　　六、 看板数量计算

　　1. 信号看板数量及信号位置的计算

　　2. 实例：流程内看板数量计算

　　3. 实例：信号看板数量及信号位置的计算

　　第二部分 看板的实施

　　一、 看板系统成功的关键

　　二、 看板卡使用原则

　　三、 超市拉动系统与工厂拉动的对比

　　四、 成功实施看板的条件

　　五、 看板实施

　　1. 实施看板的检查表

　　2. 看板卡数量的计算

　　3. 计算补货周期

　　第三部分 拉动系统实施

　　一、 拉动系统

　　二、 拉动式单件流物料补充

　　三、 补料系统

　　精益工具九：快速换模

　　第一部分 快速换模

　　一、 快速换模的起源

　　二、 快速换模的定义

　　三、 快速换模的目标

　　四、 换模时间的区分

　　五、 快速换模改善步骤

　　第二部分 缩短换模时间

　　一、 缩短换模时间的突破点

　　二、 缩短换模时间的方法

　　三、 案例：如何缩短换模时间

　　第三部分 均衡生产

　　一、 均衡生产的起源

　　二、 均衡生产的定义

　　三、 均衡生产的实施

　　精益工具十：价值流图析

　　一、 价值流图的概念

　　二、 价值流图的作用

　　三、 价值流图的范围

　　四、 价值流图的常用符号

　　五、 价值流图绘制步骤

　　1. 现状价值流图绘制几大误区

　　2. 案例：价值流图绘制

　　3. 未来价值流图的绘制步骤

　　4. 未来价值流图绘制常犯错误

　　六、 价值流图析

　　七、 模拟游戏

【课程大纲】

一、传统管理的问题所在

1.1 课程介绍

1.2 工厂的 10 大苦恼探寻

1.3 传统工厂与精益工厂 4 大比对

1.4 大野：工厂要从现场改善开始二．管理者的思维转变

2.1 转变 1：没有问题是最大的问题

2.2 转变 2：事前思考而不是事后弥补

2.3 转变 3：管理 =日常业务 + 改善

2.4 转变 4：员工在干活不一定是在工作

2.4 转变 5：用科学分析替代盲目经验主义

2.5 科学分析问题解决的诀窍

什么是问题- 不要陷入问题的误区

明确问题 -描述问题的现况和理想状态分解问题 -大而化小的原则

识别起因点-问题发生的 POC 找到根因 -追根溯源全面探索贯彻实施 – 用实验性的思维标准化 – 横向扩展和维持

总结反思 –给我带来的帮助和教训三、改善的方法论

3.1 改善的哲学

- 改善之思想

- 5GEN 之主义

- 全员之参与

3.2 改善的起点 - 作业观察

3.3 改善的中心 - 消除浪费

3.4 改善的对象 - 4M1E

3.5 改善的目标 - QCDSM

3.6 改善的原则 - ECRS

四、精益改善工具与绩效提升的路线图

4.0 制定绩效提升的路线图和选择工具方法

- 不要为了工具而工具，舍弃以工具为中心的改善

- 结合自身的现状，制定绩效提升的改善路线图

- 理清现况，明确理想目标，选择合适的工具方法

以下通过模拟工厂来体现精益改善工具与绩效提升的关系

4.1 环的改善：5s 及目视化 - 构建生产的秩序和基本规则破除 5s 是大扫除的思维

5s 改善的开始

整理 - 识别不必要品整理与 QCDSM 之间的关系整理的处理措施

整顿 – 恢复秩序

整顿与 QCDSM 之间的关系整顿的三定

定品，定量，定位 清扫 – 消除污染源

清扫与 QCDSM 之间的关系清扫与发现问题

清扫与破窗效应清洁与维持

清洁消除源头

素养=自律化的改善

4.2 法的改善： 作业 IE 分析 - 构建稳定且少人化的标准作业作业分析的基本流程

作业IE 分析的两大方法作业IE 分析三大步骤

步骤一 作业流程分解和改善步骤二 作业要素分解和改善

步骤三 节拍时间计算和人员需求数计算步骤四 工作流程布局群组设计

步骤五 工作单元和工作站设计步骤六 作业动作经济性改善 步骤七 作业标准化

步骤八 培训和持续改善

4.3 机的改善：设备 PM– 让机器设备具有最高加动效率识别设备的停机损失

OEE 的统计和分析故障解析的 7 个步骤

设备故障的有效管理 MTBF 设备异常快速的维修 MTTR 构建设备预防管理标准 设备预防管理基准书

设备预防管理要领书 设备预防保养任务分担预防管理年度计划管理

4.4 物的改善： 流动化生产 – 创建连续流动物的四种状态

连续流生产的好处 识别生产流程的现况运用流程图来分析 识别流程中的停滞 用节拍统御生产流程

构建连续流动生产方式方法 1 乱流->整流

方法 2 断裂->合并

方法 3 无法合并->建立协作标准

实现连续流生产方式 

4.5 人的改善：创意工夫– 激活人的管理 

员工责任心不足的障碍和动机分析 

赫兹伯格的双因素理论 

员工的指导和培训-OJT 

员工的价值发挥 –创意工夫

超越金钱激励的方式

用改善来实现人性化管理

《TOC生产管理》课程简介

【课程背景】    

全球性的竞争亦越来越激烈，生产成本越来越高、而市场的要求也越来越高和严谨。

生产存在问题

1、客户要求多变？时间变，数量变，要求变？

2、供应商不可靠？物料供应不到位？

3、员工技能及纪律性不佳？

4、机器故障？

5、生产管理所需物料不齐备、不准确？

6、工序所需时间波动大？

面对着这些问题，作为管理人员的你，每天冒着风险做出大量决定，俨然救火队长，生死悬于一线。但也未能避免直接导致这些结果的出现：

1、无法如期交货

2、生产周期过长

3、库存过高，占用大量现金

4、太多救火式加班

5、物料和零件惊颤短缺

6、生产事故频发，往往令原定的生产计划无法贯彻执行

7、订单需要过多的跟催。

8、对市场的需求反应过慢

9、生产部门与接单部门互不协调，甚至互相攻击或内部人情腐败

10、产能无法配合需求的波动

11、客户越来越倾向于小批量订单，令运作变的繁琐，利润微薄

12、资源（员工及设备等）未能带来期望效益

【课程特色】

针对以上所述问题点，有没有一种方法，可以快速有效并能从根本上解决？

经过大量的理论与实践，我们终于找到了解决以上问题的方法，那就是《TOC生产管理》方法。

1、TOC简介

什么是TOC？TOC（Theory Of Constraints制约法）是高德拉特博士（Dr. Eliyahu Goldratt）发明一套先进管理方法，他是以色列物理学家、企管大师、哲学家、教育家、国际性机构高德拉特机构（Goldratt Group）创办人。他曾被《财富》（Fortune）杂志称为“工业界大师”，《商业周刊》（Business Week）形容他为大师及天才。

TOC指导企业如何找出运作上的〝瓶颈〞（或称〝制约〞Constraint），以及如何挖尽瓶颈的潜能，让企业在极短的时间内，达致盈利上的显着改善，而无需大量额外投资。

目前，包括中国在内的全球很多企业都正在实施TOC，这些企业的规模由小至不足五十人的小厂，到大如Boeing波音、Ford福特汽车、P&G宝洁、Intel英特尔、飞利浦（Philips）、ABB等跨国企业。

高德拉特博士所著的第一本书《目标》（The Goal）畅销全球，被众多企业视为至宝。《目标》大胆地借着小说的手法，以一家工厂作为背景，说明如何以近乎常识的逻辑推演，解决复杂的管理问题，结果一炮而红。《目标》被英国《经济学人》杂志誉为最成功的一本企管小说。经高德拉特博士多年的努力，TOC现已涵盖的领域包括：生产、供应链及配销、项目管理、财务及衡量、营销、销售、人事管理、企业战略战术。

大师被业界尊称为“手刃圣牛的武士”，勇于挑战企业管理的旧思维，打破“金科玉律”，以崭新的角度看问题。在我国经济面对下行压力，企业急需转型升级之际，掌握TOC，变得更为迫切，让TOC及时地带给企业新的突破口、新的视野、新的动力

2、授课方式：

电脑模拟实战操盘（Computer Simulation）是课程一大特色，以电影、练习、和讨论方式来介绍TOC各部份，生动易明，避免冗长、沉闷的讲演。课程采用互动形式，欢迎参加者提出他们工厂管理上遇到的问题作讨论。

【课程大纲】

TOC作为最佳的解决方案，将带领一起突破这些难题，探寻到企业赚钱的真谛和经营之道。本课程脉络清晰，特色鲜明，高度参与。

1、TOC的历史渊源，物理学家的全新视角解决企业管理问题

2、TOC的八大企管专题解决方案呈现

3、TOC主张：“到处发力”等于“浪费气力”，最弱的一环才是杠杆点

4、TOC以“多赢”为原则，不靠欺负员工、供应商、客户来达到企业目的

5、TOC 探求生产难度高的真正因果逻辑。

6、成本世界和有效产出世界的冲突

7、加大批量和缩小批量的冲突

8、如何确定最佳批量

9、批量对于完工时间的影响

10、TOC的三个衡量基准：T-I-OE

11、如何找出生产系统的制约因素

12、TOC方法论-聚焦五步骤：找出-挖尽-迁就-松绑-回头

13、P&Q模拟实战操盘

14、局部利益之和 ≠ 整体利益，团队精神你理解对了吗

15、负面分支的化解DBR鼓-缓冲-绳子，

16、三色动态缓冲管理的奥妙

17、TOC生产逻辑图

18、TOC生产带来的12大好处

19、实施TOC生产的12大行动

TOC生产课程用二天的时间，帮助你澄清这些问题，一一探寻到多赢的答案。

1、怎样才算是真正有效率的运作？

2、我只负责生产线上的一个环节，我应该怎样做才能令生产线的整体运作得最好？

3、工厂想大幅度改善运作和生产力，但又缺乏巨额资金来推行JIT 或TQM等，怎么办？TOC能否提供一个有效而经济的方法，达致同一目的？

4、各部门似乎都十分忙碌、十分努力，但企业还是赚不了多少钱，为什么？

5、生产计划，包括已电脑化了的排程，为什么总是无法贯彻执行，必定〝前松后紧〞？临交货期，为什么总是无可避免地要花大量人力物力，加班赶工？

6、每个员工都渴望企业各部门之间能高度协作，有团队作业精神，但为什么总是办不到？难处到底在那里？

7、怎样看待工厂的产能(capacity)？有人说产能愈多愈好，几乎每个部门都尽力争取；有人却认为用不着的产能就是浪费，应及早除掉，以节省成本，到底何去何从？

8、订单不足，开工不足，产能过剩，裁员是否唯一选择？

9、物料已经尽早发放到生产线上去，为什么出货仍然是那么迟？介绍Drum-Buffer-Rope (鼓—缓冲—绳子) ——— 一个十分著名的、比JIT更优胜的TOC生产排程方法。

10、怎样有效地防范一些无法预料的突发事件，保障生产进度不受影响？介绍Buffer Management (缓冲管理) ——— 一个十分著名的TOC机制来监察生产运作。

11、每个部门都向上级伸手要求加机器、改良设备、要人、要钱，但企业的资源有限，怎么办？如何取舍？

12、为什么企业进行了那么多堂皇的、花钱甚巨的改善计划，却不见营利有相应的改进？

13、有什么方法可以在生产进度可能出现问题之前，就发出警号，而不是在问题发生之后才发觉，然后匆忙地拼命补救，大伤人力物力和客户的信心？

14、衡量个人、部门、及全厂效绩的最佳方法应该是怎样？一般的衡量基准到底出了什么问题？

15、各非生产性的部门，例如维修部、电脑部等，应该怎样在一个工厂企业中发挥其最大的职能？

16、生产部门与营销部门之间的矛盾和互相指责，在企业界中最常见，有什么机制可以令两大部门真诚合作，携手为企业在市场上争取更多真正有利可图的订单？

针对以上所述问题点，有没有一种方法，可以快速有效并能从根本上解决？

经过大量的理论与实践，我们终于找到了解决以上问题的方法，那就是《TOC生产管理》方法。

第一讲 什么是精益生产管理?
一、精益生产的历史起源
1.从手工业到大批量生产方式的过渡，丰田走出的新道路
2.精益生产和丰田方式，精益制造诞生的动因
3.精益生产的发展现况
二、精益生产的核心要素
1.蜂窝式生产
2.拉动系统和同步工程
3.5S和可视控制
1)推行"5S"的意义5S及目视管理介绍
2)5S实施中常见的问题
--整理中问题
--整顿中问题
--清扫中问题
--清洁中问题
--修养中问题
3)5S实施的技巧
--实施的要点及案例
--可能存在的浪费
4)5S的实施的工具和方法
--目视管理
--红牌作战
--看板管理
--定置管理
--动作分析
--划线标准
--工具的定位
--改善方法
5)5S活动的评价和审核
--5S活动检查表
--审核与反馈
--5S审核的注意事项
--纠正与预防措施
--纠正与预防措施实施状况的跟踪
6)5S与各系统之间的关系
--5S与ISO9000
--5S与TPM
--5S与其他管理体系
7)目视管理的应用
8)精益生产的可视管理
4.看板排程系统
1)何谓看板
2)看板的种类
--TAKT信息板、发布信息板、5S信息板、KANBAN卡片、其他工具创建和应用不同类型的视觉控制工具
3)看板的作用与应用原则
4)KANBAN实施
--看板实施与用户需求方式
--看板数量计算及应用实例
----看板卡数量的计算
----看板公式
----看板电子表
----信号看板计算
--看板的色别和视觉管理
----普遍使用的看板颜色在生产中的运用
----实践中如何推行看板
5)JIT中的缓冲库存
6)客户同步节拍生产
7)单件流One-Piece Flow
5.单元布置和柔性资源
1)组建制造单元的必要性
2)制造单元的柔性资源
3)生产线设计
4)单件及小批量物流
6.快速作业时间转换
1)快速转产的概念（Rapid Changeover Techniques inManufacturing pro
2)SMED的目的，它与生产批量和交期的背景关系，SMED的优点Benefits
3)SMED 法的基本概念与基本原则（Single Minute Exchange of Die） 
4)SMED快速换模八步法 Quick Change Over-8 Steps
5)SMED的改善的各种工具方法
6)模具的各种固定方法改善
7)模具的调整与定位方法
8)搬运浪费的改善
9)模具标准化的改善
10)SMED 改善案例与技术示范（图例）
7.制造单元的组建成组技术
1)产品流程图定义.
2)如何优化现有流程
3)Poka-Yoke 
--Poka-Yoke概念
--Poka-Yoke的过程和步骤
8.TPM全员设备维护
1)TPM的起源、概念、特色
2)TPM活动的目标
3)精益生产模式回顾
4)TPM活动八大支柱
5)TPM的组成部分（预防性维护和预见性维护）
--什么是预防性维护
--什么是预见性维护
--预防性维护案例讲解
--可靠性工程的运用
--如何提升维护工作的品质和效率
9.设备的关联分析
1)设备故障损失原因分析与对策
2)损失计算及数据收集
3)评定目前的设备运行状态
--评价指标，机器利用率，设备停机时间等
--维护及维修成本
--TPM工作的优先顺序
4)总体设备效率（OEE）
--什么是OEE
--认识OEE的三个构成因素：可用水平，运行水平，质量水平
--OEE计算要素与实例：根据设备维护的历史数据，选定单元，计算OEE
--OEE 的计算与OEE损失的识别技巧
--如何改善OEE：评价目前的OEE水平，提出改进目标
--如何建立基于OEE的设备管理监
10.TPM系统实施的七大步骤 
1)识别维修需求及标识缺陷，实施初始的清洁和检查
2)维修机器缺陷项目，消除影响失效的因素
3)提出预防性维护计划，TPM小组建立操作工和维修人员的PM 计划
4)指导操作工掌握PM方法，以及早发现问题
5)指导维修工掌握PM方法，使机器在失效前进行维修
6)实施5S管理及组织活动，确保计划执行
7)监控OEE，建立TPM指标，TPM评价系统
案例学习
11.TPM活动的维护
1)SMED设定、换型换线时间改善技巧
2)设备管理的标准化作业实施方法
3)备品、备件使用管理计划
4)分级维护能力建立, 维护作业规范化
12.设备能力的持续改善－－ TPM的KAIZAN实施
1)什么叫KAIZAN
2)设备能力的改善方法论：CIP(持续改善流程)
3)TPM的KAIZAN案例介绍
13.全面质量管理和6Sigma
1)正态曲线中的Sigma
2)6Sigma质量管理方法
3)6Sigma测量质量能力
4)6 Sigma的主要管理工具
--FMEA表的运用
--6 Sigma的管理思想和推行步骤
14.生产流程的改善
1)IE管理理念的实施
2)IE的运用
3)缩短生产制造时间的方法和途径
4)如何设计和制定员工的工时定额
5)避免动作的浪费
6)运用创造力改变现状                   

课程对象：制造业企业总经理、副总经理、各部门经理、主管、组长和全体员工等。 

课程大纲：

一、精益生产概论  

1、什么是精益生产  

2、两种不同的制造模式 

（1）JIT：准时化生产  

（2）MRP：规模经济 

3、丰田精益生产模式 

4、精益生产的五个原则  

（1）价值：站在客户的立场上  

（2）价值流：从接单到发货过程中的一切活动 

（3）一个流：生产线保持的流动 

（4）需求拉动：按需求生产  

（5）尽善尽美：没有任何事物是完美的，应不断改进终极目标：降低承办、改善质量、缩短生产周期  

二、精益生产要消除的七种浪费  

1、返工 

2、过量生产 

3、搬运 

4、多余动作 

5、等待 

6、库存 

7、过程不当 

三、流的概念介绍  

1、单件流概念  

2、单件和作业生产 

3、工艺编号和地址  

四、看板管理  

1、控制点看板系统图  

2、车间目视进度和状态看板  

五、5S与目视管理  

1、 5S管理 

（1）整理 （2）整顿 （3）清洁 （4）清扫 （5）素养  

2、 目视管理——直观工厂 

（1）从管理的过程看：事前-事中-事后  

（2）大部分的管理者对于事前的管理跟事后的管理都已经具备了相当充分的意识，但是对事中的管理，关注的并 不够。   

（3）企业布局总平面图  

3、使工厂生产运行直观化，时时事事处于受控状态 

4、标识管理  

（1）工厂布局、设备设计、工艺过程、工作区、物料区 设计考虑直观管理内容。 

（2） 信息公布、标准运用使人人都能容易认识不合格及异常并予以纠正。 

5、关于“直观工厂”的研讨  

六、全员生产维护  

1、设备运行的有效率 

（1）总的设备有效性 

（2）全员设备维护 

（3）快速换型  

2、设备的能力损失  

3、切削设备的总出力计算 

4、改进设备的有效性 

5、全员设备保养  

6、一些关键的维修数据 

7、操作责任人的概念 

8、快速换线/换型 

9、 快速换型改进机会  

（1）80%  之改进机会来源于现场管理 

（2）10%  来源于设备本身 

（3）5%   来源于工夹具 

（4）5%   来源于产品设计 

9、设备加工周期分析

七、物料运动和拉动系统  

1、拉动系统：看板如何工作 

2、拉动系统：补充看板工作系统  

（1）在正确的时间以正确的方式按正确的路线  

（2）把正确的物料送到正确的地点，每次都刚好及时 

（3）每次都刚好及时  

八、精益计划  

1、精益实施策略  

（1）为什么我们公司要精益生产 

（2）角色和培训  

（3）差距评估及精益指标 

（4）精益进程时间表 

3、 坚持全方位的变化 

（1）生产部门

把支持功能从中央分散，建立产品团队 用团队解决问题并施行改进 整顿工作场地  消灭浪费，实施流动 

（2）计划调度部门  

依靠“拉式”系统 监控更少的工作中心 通过目视控制系统来管理 

（3）维修管理部门  

设备可用性与可靠性成为焦点  

单元/流动线施行预防性维护并监控停工时间

 快速换型生产与灵活性成为焦点 单元/流动线工具与换型管理 

（4）质量部门  

用失效模式分析设置监控/检验点 在可能的地方进行差错预防  支持作业单元/U型线团队处理改进事宜 

（5）采购部门  

供应与需求“拉动”速率相连接  

采购的准则：交货期 – 质量 – 价格 供应商需要培训与技术支援 

（6）市场营销部门  

准确及时的需求信息反馈  

小批量观念，而不是累积大订单对生产的冲击 避免紧急订单  

促销策略与营运部门一同制订 

（7）产品开发部门  

以可制造性设计/可装配性设计为重点； 标准化产品；   

一次性合格生产设计； 

减少设计与成形产品的周期时间； 

（8）工艺部门  

标准化工艺；

生产线速率/节拍时间的考虑，远离传统的“工位效率”的考虑； 

差错预防工艺； 

将焦点从提高单个工序效率变更到消除约束（瓶颈，生产能力，可靠性与柔性）上； 

（9）人力资源部门  

实行培训计划  

支持问题解决团队/建议制度 

企业文化和绩效考评系统 

4、 精益征程：路有多长？ 

5、精益实施之进程

◆通过学习学员能理解精益生产的发展历史。

◆通过学习学员认识精益生产模式。 

◆帮助学员认清自己企业的七大浪费。 

◆通过学习学员们能够认识目视管理。 

◆通过学习让学员坚持全方位变化。

第一讲 什么是精益生产管理?
一、精益生产的历史起源
1.从手工业到大批量生产方式的过渡，丰田走出的新道路
2.精益生产和丰田方式，精益制造诞生的动因
3.精益生产的发展现况
二、精益生产的核心要素
1.蜂窝式生产
2.拉动系统和同步工程
3.5S和可视控制
1)推行"5S"的意义5S及目视管理介绍
2)5S实施中常见的问题
--整理中问题
--整顿中问题
--清扫中问题
--清洁中问题
--修养中问题
3)5S实施的技巧
--实施的要点及案例
--可能存在的浪费
4)5S的实施的工具和方法
--目视管理
--红牌作战
--看板管理
--定置管理
--动作分析
--划线标准
--工具的定位
--改善方法
5)5S活动的评价和审核
--5S活动检查表
--审核与反馈
--5S审核的注意事项
--纠正与预防措施
--纠正与预防措施实施状况的跟踪
6)5S与各系统之间的关系
--5S与ISO9000
--5S与TPM
--5S与其他管理体系
7)目视管理的应用
8)精益生产的可视管理
4.看板排程系统
1)何谓看板
2)看板的种类
--TAKT信息板、发布信息板、5S信息板、KANBAN卡片、其他工具创建和应用不同类型的视觉控制工具
3)看板的作用与应用原则
4)KANBAN实施
--看板实施与用户需求方式
--看板数量计算及应用实例
----看板卡数量的计算
----看板公式
----看板电子表
----信号看板计算
--看板的色别和视觉管理
----普遍使用的看板颜色在生产中的运用
----实践中如何推行看板
5)JIT中的缓冲库存
6)客户同步节拍生产
7)单件流One-Piece Flow
5.单元布置和柔性资源
1)组建制造单元的必要性
2)制造单元的柔性资源
3)生产线设计
4)单件及小批量物流
6.快速作业时间转换
1)快速转产的概念（Rapid Changeover Techniques inManufacturing pro
2)SMED的目的，它与生产批量和交期的背景关系，SMED的优点Benefits
3)SMED 法的基本概念与基本原则（Single Minute Exchange of Die） 
4)SMED快速换模八步法 Quick Change Over-8 Steps
5)SMED的改善的各种工具方法
6)模具的各种固定方法改善
7)模具的调整与定位方法
8)搬运浪费的改善
9)模具标准化的改善
10)SMED 改善案例与技术示范（图例）
7.制造单元的组建成组技术
1)产品流程图定义.
2)如何优化现有流程
3)Poka-Yoke 
--Poka-Yoke概念
--Poka-Yoke的过程和步骤
8.TPM全员设备维护
1)TPM的起源、概念、特色
2)TPM活动的目标
3)精益生产模式回顾
4)TPM活动八大支柱
5)TPM的组成部分（预防性维护和预见性维护）
--什么是预防性维护
--什么是预见性维护
--预防性维护案例讲解
--可靠性工程的运用
--如何提升维护工作的品质和效率
9.设备的关联分析
1)设备故障损失原因分析与对策
2)损失计算及数据收集
3)评定目前的设备运行状态
--评价指标，机器利用率，设备停机时间等
--维护及维修成本
--TPM工作的优先顺序
4)总体设备效率（OEE）
--什么是OEE
--认识OEE的三个构成因素：可用水平，运行水平，质量水平
--OEE计算要素与实例：根据设备维护的历史数据，选定单元，计算OEE
--OEE 的计算与OEE损失的识别技巧
--如何改善OEE：评价目前的OEE水平，提出改进目标
--如何建立基于OEE的设备管理监
10.TPM系统实施的七大步骤 
1)识别维修需求及标识缺陷，实施初始的清洁和检查
2)维修机器缺陷项目，消除影响失效的因素
3)提出预防性维护计划，TPM小组建立操作工和维修人员的PM 计划
4)指导操作工掌握PM方法，以及早发现问题
5)指导维修工掌握PM方法，使机器在失效前进行维修
6)实施5S管理及组织活动，确保计划执行
7)监控OEE，建立TPM指标，TPM评价系统
案例学习
11.TPM活动的维护
1)SMED设定、换型换线时间改善技巧
2)设备管理的标准化作业实施方法
3)备品、备件使用管理计划
4)分级维护能力建立, 维护作业规范化
12.设备能力的持续改善－－ TPM的KAIZAN实施
1)什么叫KAIZAN
2)设备能力的改善方法论：CIP(持续改善流程)
3)TPM的KAIZAN案例介绍
13.全面质量管理和6Sigma
1)正态曲线中的Sigma
2)6Sigma质量管理方法
3)6Sigma测量质量能力
4)6 Sigma的主要管理工具
--FMEA表的运用
--6 Sigma的管理思想和推行步骤
14.生产流程的改善
1)IE管理理念的实施
2)IE的运用
3)缩短生产制造时间的方法和途径
4)如何设计和制定员工的工时定额
5)避免动作的浪费
6)运用创造力改变现状