项目管理微咨询解决企业实际问题

随着项目管理越来越受到企业的青睐，相关的培训和咨询就越发的受到注重，企业也投入了大量的费用，然而在采购项目管理培训和咨询后发现，传统的培训方式不能有效解决企业当下的实际问题，培训效果差强人意，而传统的咨询也由于周期长费用高难落地等特点，制约了企业在项目管理能力上的提升，具体对比如下：

传统培训的弊端

微咨询T+C的优势

传统咨询的弊端

讲师内容千篇一律，忙于赶场，企业得不到有针对性的咨询服务

学员上课很激动，下课却无行动，企业管理效率得不到实质提升；

案例高大上，落实却难上加难，企业学习效果差强人意；

理论体系完美有序，现实却杂乱无章；

t短平快，解决企业当下最紧迫的问题；

t及时指出企业项目管理的潜在问题和危害；

t明确企业项目管理未来的改进方向和改善途径；

t快速普及完善的项目管理体系知识，形成统一的管理语言；

t快速掌握项目管理的工具与模板，即学即用；

周期长，无法解决当下最关心的问题；

费用高，相对培训而言，性价比很低；

方案很全很完美，难以及时落实实施，企业效率提升不明显；

咨询效果主要依靠咨询经理的责任心和经验，实际效果难预测；

本课程将以微咨询的方式，通过引领学员进行实际工作案例演练，结合讲师多年的项目实践经验以及丰富的咨询经验对企业的项目管理中经常遇到的问题进行深入探讨，并帮助企业通过行动学习AL的方式指导企业提升项目管理能力和绩效。

【课程特色】

服务前

服务后

项目成果难以预测，盈亏难料；

项目的成功依靠“英雄”项目经理；

项目管理体系不规范、不统一；

项目交付质量不高且不稳定；

客户满意度时高时低；

项目进度常常延误；

成本通常超支且难以预测；

【微咨询步骤】

微咨询六步骤：

1、选择召集人，收集评估问题

2、确定团队成员，明确目标和计划；

3、小组分析问题，找出根本原因；

4、小组研讨，制定解决方案；

5、团队明确改进计划和责任分工；

6、评估效果，改进后推广应用；

【培训对象】

企业中高层领导、项目经理、项目核心成员、项目管理工程师等企业中高层人员及项目执行层员工；

致力于提升项目管理技能，提升企业执行力以及核心竞争力的技术人员与管理人员；

【培训课时】2-4天（6小时/天）

【授课方法】

一、演练式案例教学—真正寓教于乐，精心设计的互动案例，全方位全流程掌握完整的知识体系，不再是零碎的知识；团队讨论，小组PK赛，让教学乐趣无穷；

二、情境式互动研讨--最实用的技巧，让您迅速成为专业人士；

三、咨询式培训PRM模式，即“P现象呈现—R原因分析—M解决措施”；

【课程大纲】

第零步项目管理知识导论（回顾基本知识，把握核心理念）

核心课程

案例研讨

互动演练

项目与项目管理

1、项目管理的起源

2、项目管理的定义和金三角约束

3、项目十大知识领域与五大过程

4、项目管理的成败

项目组织

1、职能型、项目型、矩阵型的优缺点对比

案例1：黄金湖宝藏探险之谜

案例2：攀登珠峰与项目管理

案例3：青藏铁路与南水北调工程

案例4：曼哈顿原子弹计划与阿波罗登月计划

案例5：现代婚姻与工程项目管理

研讨专题：战略管理与项目管理

破冰游戏——

埃菲尔铁塔

第一步启动项目（如何选择并启动项目）

核心课程

案例研讨

演练与工具模板

1、选定项目

2、项目启动会

a)项目需求建议书RFP

b)制定目标的SMART原则

案例1：鲁布革水电站—“项目管理”对中国的冲击波！

案例2：某信息公司项目管理流程图

案例3：某工程公司项目管理流程图

工具技术：

1)NPV净现值法

2)IRR内部收益率

3)制定目标的SMART原则

咨询演练一、PMO项目管理办公室建设与运营指南

咨询前咨询后主要成果PMO不受重视，缺乏权限；PMO对项目的支持很少；PMO对项目的监控管理不足；项目经理没有时间参加培训项目经理的经理面对众多的项目问题，无从下手；项目经理为了争抢稀缺资源争得面红耳赤，甚至伤了和气t明确的PMO权限和任务；t对项目足够的制度政策支持；t对项目的主要信息进行监控；t项目经理按照计划有序参加项目管理培训；tPMO定期审查项目问题，并对重大问题进行专题研讨；t按需求管理流程来管理需求，事先和业务部门确定验收标准；企业级和项目级PMO的项目分级、考核标准、监控管理等相关制度和管理办法，不包括编制相关体系文件

第二步组建团队（项目的成功来自团队的成功）

核心课程

案例研讨

演练与专题讲解

1、人力资源管理

a)项目经理职责、权力与特点

b)马斯洛与双因素理论

2、团队建设

a)团队建设五阶段

b)团队绩效障碍常见问题

c)团队冲突六种策略与五种手段

d)挑选项目经理的误区

案例1：阿牛的领导困境

案例2：团队平衡的打破

案例3：唐僧团队的冲突

实战演练：成立团队，编写《项目团队成员表》，

专题1：项目经理职业生涯十二个最致命想法

专题2：《西游记》的团队管理

咨询演练二、项目经理任职资格体系

咨询前咨询后主要成果缺乏项目经理任职资格描述；项目经理评级晋升通道不明确；项目经理培养规划不完善；项目经理考核与奖励不透明；t明确的项目经理任职条件；t项目经理分级评级机制；t全员明晰的晋升通道；t明确的考核奖励规定；项目经理的任职资格体系建设，选拔体系、考核体系、岗位规划等，不包括编制各种管理办法和考核体系等；

第三步分解任务（WBS的分解原则与范围管控要点）

核心课程

案例研讨

互动演练

1、范围与任务分解

a)范围的定义

b)WBS的特点、评估方法、目标

c)制作WBS的三大方法和八大技巧

d)范围爬行与镀金

案例1：豪华别墅项目的目标描述

案例2：某办公楼项目需求建议书

案例3：猪八戒的成长宣言

案例4：《把信送给加西亚》

案例5：幸福家庭的WBS分解

案例6：某信息公司的范围管理案例

实战演练：编制《工作分解结构WBS》

咨询演练三、项目经理管理手册

咨询前咨询后主要成果项目管理水平参差不齐项目经理年轻化，缺乏经验公司现有管理体系及内控资料不能对项目经理进行指导，导致项目结果可控性差每个项目要单独制作管理手册有内部管理文件、但比较分散、起不到指导作用t项目管理过程做到科学化、规范化、标准化、模板化、精细化t按照项目的过程对项目的操作过程做详细的描述t新项目经理易于上手，老项目经理能规范操作t组织过程资产逐步丰富，企业管控项目的效率大大提升t项目经理管理手册n工作目的n工作提示n公司管理规定n工作说明n重要工作文档t工作核查清单t项目经理工作模板

第四步控制风险（如何评估和应对项目的不确定性）

核心课程

案例研讨

互动演练

1、风险控制

a)风险定义与效用函数

b)风险识别与头脑风暴

c)定性与定量分析

d)风险应对策略

案例1：树上鸟儿的思考

案例2：上海环球中心的风险控制

案例3：某工程失败概率主观评估

案例4：北京奥运会风险分类

案例5：电梯引起的意外失败

案例6：“新可乐”的夭折

案例7：某证券信息系统的升级风险

实战演练：风险登记册

工具技术：

1)头脑风暴法

2)检查表法

3)决策树

模版：

1)风险管理表

咨询演练四、项目风险管理手册

咨询前咨询后主要成果项目风险控制不受重视；风险措施的实施缺乏保障；风险管理不能及时有效；t主要风险在组织的控制之下；t风险措施有保障；t普遍接受风险管理；企业级和项目级全面风险管理的识别、分析、应对和评估等制度，并监督执行改进，不包括编制相关体系文件

第五步定时定责（任务定时，责任到人）

核心课程

案例研讨

互动演练

1、进度计划与优化

a)依赖关系与逻辑关系

b)CPM关键路径法原理

d)RAM责任矩阵

2、资源优化

a)资源负载与平衡

b)赶工与快速跟进

3、责任分配矩阵

案例1：《偷天换日》的项目计划

案例2：某公司产品经理的岗位定义及职位说明

案例3：责任分配表（鲁布革项目、环城高速工程）

专题1：项目管理两大误区：“三边行动”和“六拍运动”

实战演练：编制《项目时间进度表与责任分配矩阵》

工具技术：

1)甘特图

2)关键路径法

模版：

1)进度计划表

2)项目责任矩阵

第六步控制资源（如何采购资源并有效控制资源）

核心课程

案例研讨

互动演练

1、资源采购

a)三种合同类型及风险对比

b)合同种类分析和使用技巧

2、成本控制

案例1：北京奥组委的解散

案例2：成本估算案例分析

实战演练：自制与外购练习

第七步监控绩效（受控的项目才是成功的项目）

核心课程

案例研讨

专题讲解

1、项目监控的必要性

2、项目监控的原则

3、项目监控的工具

4、挣值分析EVM原理与技巧

5、项目变更与评审

案例1：李工的成本控制案例分析

案例2：某项目部的成本管理

案例3：一个变更失控的典型案例

案例4：某公司项目管理与控制案例

实战演练：EVM挣值法练习

专题1：PDCA戴明环

专题2：质量管理工具集

咨询演练五、企业项目管理标准化手册

咨询前咨询后主要成果缺乏实用的项目管理手册；管理流程与制度混乱且不完善；项目团队没有统一的工具模版；成员运用工具模版的能力参差不齐；缺乏完整的组织过程资产；t统一的标准化管理工具模版；t符合实际的项目管理制度和流程；t团队成员项目管理能力得到加强；t团队沟通效率得到大幅提升；t有序完整的项目资料归档；模版列表（项目立项论证，项目章程与任命书，项目WBS、进度表、RACI矩阵表，项目成本预算与回报表，项目风险识别、应对表，项目后评估模版）和体系、程序和流程（设计、制造、检验、采购等流程文件），不包括编制各种文本手册、报告等

第八步收尾与后评价（经验教训是最宝贵的组织过程资产）

核心课程

案例研讨

互动演练

1、项目收尾

a)合同收尾

b)行政收尾

2、后评价

案例1：某船厂10万吨级修船坞项目

演练：编制《项目总结报告》模版：

1)项目交接文件清单

2)项目总结报告

咨询演练六、企业项目管理成熟度评估

咨询前

咨询后

主要成果

项目成果难以预测，盈亏难料；

项目的成功依靠“英雄”项目经理；

项目管理体系不规范、不统一；

项目交付质量不高且不稳定；

客户满意度时高时低；

项目进度常常延误；

成本通常超支且难以预测；

t为项目的管理做一个全面的体检，发现企业项目管理问题及困惑,分析内在因素，并找出优劣势,提高问题解决建议

t2、为项目管理能力建设提供改进路线图，为企业建立健全项目管理相关制度提供参考

t3、为企业提升项目管理能力培养提供最佳实践参考

项目经理管理、收益管理、风险管理、干系人管理、财务管理、整体管理等方面的成熟度和改进建议，不包括认证评估和改进报告

注明:六项咨询演练，请根据企业实际情况选择1-2个做深入研讨即可。

参考案例（请尽量选择自身项目作为演练案例）

行业

演练案例

目标

研发项目

iPhone(或小米手机)的产品研发

时间1年，投入3000万，产能2000万台/年

IT项目

电教室的建设（装修+系统集成）

时间5个月，投入300万，达到验收标准

工程项目

别墅样板间装修

时间3个月，投入400万，客户满意

营销项目

《中国好声音》营销项目

时间3个月，投入1000万，收视率达标

创业项目

最美客栈连锁

时间1年，投入1000万，建设10个客栈

【学员收益】：

1、 提升管理团队的方法

2、管理好团队经营好人心

【内容提纲】：

第一讲：新任主管——个人能力 素质必备

1、新任主管需要的自身管理能力

2、自身应具备的几个管理要素

3、对基础管理者的重新在再思考和定位

案例分享和互动

第二讲： 意愿管理——培育下属 夯实基础

一、中基层四个关键职能

1、培训员工

2、工作支持

3、促进改进

4、有效激励

案例分享

二、中基层的管理核心：

1、工作目标的管理

——岗位职责、考核体系、工作流程、质量目标、行为规范、规章制度

2、员工能力的管理

学习、沟通协调、应急能力、问题分析与处理能力

3、工作态度的管理

——内部员工晴雨表

——培养员工的责任感

第三讲：带好队伍——带好队伍 管好下属

一、了解下属的三个层次

二、管理员工的四个原则：

以身作则的原则：

担当责任的原则

支持员工的原则：

纠正错误的原则： 

二、不同类型的员工的管理和相处方法

三、如何带好队伍

如何提高下属的工作成效 

加强与下属的沟通 

有效地分配工作 

严明纪律 

评价下属 

有效激励

著名企业案例解读

——激励的方法和做法

——众多企业案例分享

奖罚分明 

案例分析和练习

第四讲 管理重心——重在执行 赢在细节

一、管理的前提是制定标准流程

案例演练：某企业的标准化案例

四、管理的重心：闭环管理

1、PDCA

2、执行力4部曲：

（1）观念创新，思维改变 ——维基经济

（2）身体力行，以身作则 —— 说到做到

（3）团队建设，形成合力 —— 团队协作

（4）天下大事，必做于细 ——小事不小

分享：执行的N条原则

著名企业的执行力案例赏析

3、管理者的执行力三部曲

——理解力、领悟力

——认同力、执行力

——资源配置问题

案例解析和案例研讨

第五讲：团队建设——凝心聚力 关爱员工

一、中基层管理者自己的指导原则：

1).言传身教、以身作则；

2).实效教法、保持关注；

3).因人施教、消除顾虑；

4).宽松环境、提供改正机会；

5).跟踪与支持、诚信待人、严谨规范。

二、激发员工工作热情

1）三项收入：

职业素质三个层次

经营员工的十大原则

二、团队建设——关爱你的员工

1、氛围营造，开心工作

2、关爱员工，快乐生活

案例：一个企业对待员工的做法

3、让高层思想在管理中落地 学会策划

——如何承接高层战略落地

案例分享

三、团队学习——建立学习型组织

1）人人参与学习，提高员工素质

○著名企业案例

○中国移动的学习月案例赏析

2）为自己工作

○案例分享

四、培训就是最大的福利

○培训理念

○师傅带徒制

五、高绩团队 组员管理

1）配合：发挥各人所长 

2）无性繁殖：自动自发

3）过程管理：分解目标，落实到人

4）方与圆：无情的制度，有情的管理 

游戏体验 

第六讲：团队文化——团队管理 自动自发

一、增强对下服务意识

1、察言观色能力

——员工做到察言观色能力需要管理工具

——同理心 换位思考能力

二、锻炼自我领导力

1、中基层应具备的领导力

领导力的五种表现

1）以身作则

2）共启远景

3）挑战现状

4）使众人行

5）经营人心

案例分享

2、团队文化管理

1）团队氛围建设

2）团队班组造势

3）用故事影响身边人

4）团队管理看板

作业练习

第七讲：课程小结——总结回顾 优化提高

案例研讨

课程回顾和小结

作业练习

• 引论

  从“ 加州火车频繁事故”谈起

                     —360度看管理与管理学

  1.  为什么要提升管理者的经营能力？

  l  从经济理论学来说,生产具有四大要素

  l  从社会的实践和认同来看 技能与管理

  l  从当前形势发展来看

  2．企业存在和发展所面临的问题、管理者普遍存在和面临的问题

  l  现代管理者的三个缺乏  六个不完善

  
  

  一、管理究竟是什么？

                   — 管理本质的探究

  （一）管理的六大基本职能

  l  管理的本质特点是什么：                                              

  l  案例：最值钱的鹦鹉？HBS 的学 生

  （二） 企业管理与公共管理的特点

  l  企业管理的特点

  l  公共管理的特点

  （三）管理者的层次与必要技能

  l  管理者的三个层次                                

  l  管理者的三种技能                                

  （四）管理学的核心内容是什么？

  l  管理学的四大基本职能

  
  

  
  

  二、管理与管理学是如何发展和演变的

  （一）管理及管理学的发展历史

  1、早 期 管 理 思 想

   （1）管理思想的演变

  l  埃及金字塔，巴比伦“空中花园”，中国万里长城，西安兵马俑。

  l  英国经济学家亚当•斯密。（1776年）在《国富论》中首次提出“劳动分工”。

  l  英国数学家查理·巴贝奇（1832年）在《机器与制造业的经济学》提出“边际熟练”原则。

  l  英国空想社会主义者罗伯特·欧文，最早提出重视人的因素。

  （2） 所有权与管理权分离的意义

  l  管理学诞生的前奏曲

  
  

  2、 管理学的诞生以及主要思想及其演变（管理学的四大革命）

   （1） 古 典 管 理 思 想    （20世纪初，第一次革命）

  l  科学管理理论（泰  勒  \ 美国 1856-1915） —— 科学管理之父

  l  为什么管理学诞生在他手上、他提出什么效率提升七倍、为何称其为科学管理之父

  l  泰勒的六大管理理论为什么具有划时代意义？内容是什么？

  l  一般管理理论（法约尔 \ 法国 1841-1925）  —— 组织管理之父

  l  为什么沿用至今的管理学的四大基本理论是他提出、为何称其为组织管理之父

  l  十四条原则和五大管理职能为何影响至今

  l  行政组织理论（韦  伯  \ 德国 1864-1920） —— 组织理论之父

  l  为什么一个大学教授也是管理学祖师爷之一，科层制与他什么关系、为何称其为组织理论之父

  l  理想的行政组织和对权力的分类对当今如何建立组织，如何准确认识和使用领导的权力。

  l  三种古典管理思想的共同点和不足

  
  

  （2） 行 为 管 理 思 想    （ 20 年 代，第二次革命）

  l  人际关系学说      （霍桑实验 – E • 梅奥 ）

  l  霍桑实验是管理学革命的导火索，为什么一个实验要做八年才得出革命性的思维。

  l    人性假设理论      （道格拉斯、麦克雷戈 ）

  l  人到底是什么？与我国三字经的人之初有何同于不同？对今天的人的管理有何借鉴作用？

  l    需要层次理论      （亚布拉汗 • 马斯洛 ）

  一个在学术上站不住脚的理论，却至今被人津津乐道？这是为什么？

  l    不成熟–成熟理论 （ 阿 吉 里 斯 ）

  
  

  （3）  定 量 管 理 思 想    （ 40 年 代， 过渡时期）

  l    为什么把运筹学、统计学、电子计算机用于管理决策和提高组织效率。力求减少决策中的艺术成份的管理思想竟然只是昙花一现。

  
  

  （4）系 统 权 变 思 想    （ 60 年代，第三次革命）

  l  第三管理革命为什么那么出奇，竟然出现那么多管理学大师，

  l  为什么又把第三次管理学革命称之为《现 代 管 理 丛 林》

  l  对十一大管理丛林大师的简介

  社会系统学派  巴 纳 德 （现代管理理论“鼻祖”） 决策管理学派  赫伯特·西蒙（现代决策理论“鼻祖”）

  系统管理学派  卡斯特、罗森茨韦克        经验主义学派   彼得·德鲁克、戴尔

  权变理论学派   卢山斯、伍德沃德         管理科学学派   泰勒、伯法、马克兰特

  管理过程学派   法约尔、孔茨、奥唐纳     人性行为学派   梅奥、麦格雷戈、马斯洛

  经理角色学派   明茨伯格       社会-技术学派  特里斯特     经营管理学派  布 里 奇

  
  

  （5） 企 业 文 化 思 想    （ 80 年代，第四次革命）

  l  信息时代的管理思想变革 的导火索

  l  现代管理世界四个基本特征： 信息化、网络化、知识化、全球化

  l  现代管理世界的四大大创新：  管理思想创新  经营目标创新  经营战略创新  企业组织创新

  l  为什么企业文化是现代管理的最新发展？现代企业文化主要内容是什么？

  l   管理现代化表现在那几个现代化

  1、  管理思想现代化    ——  2、  管理组织高效化    ——  3、  管理方法科学化    ——

  4、  管理技术计算机化  ——  5、  管理人员专业化    ——  6、  管理方式民主化    ——

  
  

  三、现代管理发展总结 

【课程背景】

现代项目管理方法和技术都已经非常成熟，但是在企业应用中如何根据企业实际开展实践？组织管理中的很多日常运作，即OPERATION，需要通过多项目管理和单项目管理的机制实现项目化运作，项目管理中很多阳春白雪的技术，需要有效的开展应用，以此培养项目管理意识，实现企业管理的项目化运作，最终达成团队化、流程化、客户导向和项目标准化运作，提升组织绩效。

项目管理对于现代企业管理而言，不仅是技术，更是艺术，是管理理念和管理意识，本课程将通过对项目管理理念、项目管理流程、项目管理知识领域和活动实践，达成学员对项目管理的“顿悟性”认识。

很多组织内部建立了各类团队来开展工作，如开发团队、营销团队，以此实现横向的组织运作，但是往往团队运作不佳，其根本一方面是组织文化问题，另外是团队缺乏有效的项目管理技术和方法，不能理解团队的发展规律和项目管理对团队的运作方式，项目经理和团队成员应以项目管理方式实现团队运作。

【课程目的和收益】

本课程采用PMI经典著作《项目管理知识体系指南》PMBOK第5版，让学员学习和了解美国项目管理学会（PMI）所倡导并越来越被广泛认可的项目管理标准和理念，并结合讲师多年在项目管理实战领域的经验，规范企业的项目管理行为，快速提高企业与个人的项目管理水平，增强企业在国际和国内市场的竞争能力。

【培训对象】

u 培训对象：企业中管理者、项目管理专业人员、项目参与成员。

u 培训规模：30-60人

u 授课时间：2天（12小时）

【课程大纲】

【课程特点】

Ø 系统化的课程内容：项目全过程，质量管理、风险管理、时间管理等

Ø 简单适用的管理工具与方法，回绝复杂费解的理论

Ø 课程中互动式教学、大量的小案例、分析大案例和学员亲自演练，有助于学员理解

Ø 丰富的模版、Checklist展示，有助于企业用于具体工作

Ø 课程设计根据业界最佳实践和讲师实际经验而设计，避免陷入PMI-9大知识领域的理论介绍

课程大纲:

第一部分 管理的认知

管理的概念：管理是为了实现企业的目标而存在 

管理者的角色：

 管理者角色存在的误区

 管理者角色的认知 

管理者应有的心态

 管理者的七大心态

第二部分 用好团队现有人：发挥其最大价值 

认识员工的状况 

分析员工的核心：意愿和能力模型 

化消极因素为积极因素，调动一切可以调动的力量 

明确你的用人目标：让每个人（而不是让个别人）都成功 

消除你的用人障碍：要用人，先自省。发现并消除你对用好不同类型员工的不同阻力。 

 制定你的用人策略：针对不同类型员工状况制定用人策略 

 有意愿缺乏能力 

 没有能力也没有意愿 

 有一定能力但有很强意愿 

 有能力但意愿懈怠 

 针对你的团队的实际，制定员工的使用策略 

第三部分 带团队：建设并发展团队形成梦之队 

■ 理想的队伍不是自然形成的 

 认识自生自灭的后果，承担带队伍的责任 

 认识什么是理想的团队 

 业绩成长性模型 

 理解决定成长性的关键因素以及管理者对成长性的作用 

 实施团队发展策略： 

 规划整个团队的发展，形成梯队、保持热情 

 确定针对不同成员的发展策略，形成“老”“中”“青”结合的团队 

 青年：有意识扶植后备队 

 中年：尽快承担责任、加强能力的深度，推动老人持续进步 

 老人：保持学习和成长热情 

 结合工作分配来发展团队 

 针对你的团队的实际，制定队伍发展规划 

 针对各个员工制定发展计划（行动） 

第四部分 团队的沟通与激励

建立互信的工作关系是影响下属的第一步 

互信的工作关系是管理的前提 

如何建立良好的工作关系 

理解他的需要并且帮助他成功 

运用同理心与成员进行深入的交流 

重视建立非正式关系，掌握成员的思想动态 

在谈话中深入了解下属的思想：管理谈心的过程 

任务和人，两手都要硬：你足够重视人吗？ 

他们为什么来工作？认识两大因素 

挽留和激励有什么不同？ 

你能让他们更加满意，激励因素蕴藏着巨大力 

学习激励的手段： 

如何表扬员工？ 

表扬和激发成就感有什么不同？如何经常让员工享受到成就感？ 

如何摸准能够激励员工成就感的热键？ 

如何改造工作以便提高士气？ 

你的改进计划 

现状怎么样？ 

在两大因素中你的员工得到了什么？ 

第一模块 前言：我们先形成习惯，然后习惯支配我们 

 第二模块 操之在我（Be Proactive）：不是事情本身，而是我们选择的回应决定着我们

 第三模块 以终为始(Begin with the End in Mind)：对于没有航向的船来讲，任何风都不是顺风

 第四模块 要事第一（ Put First Things First）：不是时间的主人，就是时间的奴隶

 第五模块  双赢思维（ Think Win Win）：世界之大，人人都有立足空间。他人之得不必视为自己所失

 第六模块 知彼解己（ Seek First to Understand then to be Understood）：你有两只耳朵却只有一张嘴巴

 第七模块 统合综效（ Synergize）：我们都是只有一只翅膀的天使，抱在一起才能飞翔

 第八模块 不断更新（ Sharpen the Saw）：磨刀不误砍柴工

专注于个人成长与团队领导领域的培训与教练：

  个人成长——

 职场人士如何认知自我、发挥潜能；如何树立积极心态、；实现目标；如何与他人有效沟通、高效协作、实现共赢。

  团队领导——

 管理者如何不断提升自我，建立威信；如何有效影响他人、发展下属；如何打造高效能团队，带领团队推进业务、高效执行、达成目标。

团队PMP项目管理

课程背景：

管理者往往由于思维模式与管理技能的原因，在团队各个时期遭遇不同的瓶颈与困难，团队管理者在实现目标过程中如何做好每个项目管控至关重要，在项目中明确职责、人岗匹配、资源整合发挥团队效能并创造团队最大价值，透过精心设计的体验活动，帮助管理者改变焦点、提升领导技能。

课程效益：

协助学员开放心胸，自愿学习管理知识与技能；

协助学员全局考虑，更多从整体出发，从公司出发；

协助学员改变焦点，更多从人本角度来管理团队；

协助学员换位思考，增强同理他人的意愿与技巧；

协助学员提升技巧，如何在管理过程中避免误会、提高效率。

课程特点：

以体验引导培训方式为主，采用互动式情景教学，注重操作性，在体验的基础上，以讲授、讨论、角色演练、情景模拟、案例分析等多种形式展开，让学员在做中学，学中做。在体验感悟的基础上，展开相关的理论提升，使感性的体验衍生为理性的行动，从而达到良好的培训固化效果。课程完成过程有别于静态讲授教育训练模式，提供「做中学」体验式训练，关注客户目标，强调深度引导，侧重实践应用。

课程时间：2天，7课时/天

课程对象：新晋管理者、部门经理、主管、人力资源管理者

授课方式：50% 体验引导学习+30% 引导讨论+20% 理论讲解；多种体验引导项目及环节设置，讲师引导，学员全程互动参与。

课程大纲：

第一部分：让学员通过体验活动，获得领导和被领导方面的自我察觉

体验引导项目：  Lizard Puzzle

活动焦点：

1、针对一个概念，请不同的伙伴察觉到互相认知的不同

2、察觉到认知不同会影响相互合作的方向

3、邀请伙伴思考如何彼此认知不同的情况下，找出共同的目标和关键点

4、体会下指令的人与听指令的人不同之处，获得领导者与被领导者行为的自我察觉

第二部分：作为部门管理者，学习沟通、信任、角色定位等领导技能，并意识到自己的技能欠缺，提升学习意愿

体验引导项目：  Key Punch

活动焦点：

1、明确、具体的指令与个人接收讯息的态度，反映出 工作价值与贡献

2、沟通信任整合意见，有效地解决问题

3、面对未知事物，该如何去形成共识

4、思考如何创造自身工作的价值

5、带领团队过程中，如何培育与辅导下属 

第三部分：让学员们了解在问题解决过程中，需要用同理心来体谅伙伴的困难，并思考如何合作提升整体的绩效

体验引导项目： ABCDE

活动焦点：

1、通过互动学习达成共识的过程

2、思考在团队沟通中目标和察觉倾听的重要性，以及自己是否愿意倾听

3、察觉自己的沟通方式是否完全表达自己的意思，造成沟通障碍

第四部分：团队大局观，团队和动力

一、团队目标完成之团队协作

二、团队大局观，团队和动力

三、组织制度对绩效的影响

四、领导风格对组织的正向引导

体验引导项目： Cooperate Connection

活动焦点：

1、资源不平等的状态下，如何利用资源优势

2、团队之间和部门之间高效沟通

3、实现共赢，共享资源创造价值最大化

4、提升战略思维，打造该绩效团队协作

5、决策与沟通防风险转变为优势

注：以上课程内容中所列体验引导项目，会根据团队实际状况做相应调整。

课程效益：

协助学员开放心胸，自愿学习管理知识与技能；

协助学员全局考虑，更多从整体出发，从公司出发；

协助学员改变焦点，更多从人本角度来管理团队；

协助学员换位思考，增强同理他人的意愿与技巧；

协助学员提升技巧，如何在管理过程中避免误会、提高效率。