【课程背景】

从“中国制造”到“中国创造”，在经济高速发展的今天，廉价劳动力及低成本时代已经过去，企业要想在竞争日益激烈的商业环境中开辟出自己的商业蓝海，越来越多的中国企业已经开始走向自主研发之路，并投入高成本进行自己核心技术的研发及产品的产品，使中国也出现了以华为为代表的在国际市场具有独特竞争优势的企业，贝森咨询在数年的发展中，协助很多注重自主研发的企业进进行了研发管理变革的工作，并总结出目前企业研发体系中存在各种问题：

研发战略不清晰，产品规划不清晰，定位不明确；

研发组织职责不明确；

研发或开发体系流程不清晰，责任不明确，组织之间不能良好协同；

研发没有科学的立项机制、计划不明确或不能良好执行等项目管理的问题；

研发平台建设的问题；

高级研发人才的管理和培养问题；

研发人才的绩效管理问题；

公司没有对产品数据进行管理或无系统的产品数据管理体系；

公司对产品开发的质量没有进行系统的管理；

研发成本得不到有效合理的控制；

研发与市场体系、供应链体系无法很好的沟通和协同；

CMM或IPD的管理思想应用形似而神无； 

【课程目的和收益】

Ø 了解先进的产品开发管理体系，了解产品开发流程的重要位置

Ø 正确理解产品开发流程，了解产品开发流程对产品开发的意义和作用

Ø 理解产品开发流程中存在的主要问题及解决思路

Ø 理解企业产品开发流程的关键环节，学会如何根据企业的实际情况，梳理现有的开发活动，形成逻辑性强、可操作性、高效的产品开发流程

Ø 掌握研发部门与市场、采购、生产、品质等部门之间的关联互动关系和方法

Ø 理解产品开发过程中质量监控和管理的手段和方法

Ø 理解为什么很多企业产品开发流程得不到执行的原因，掌握如何建设、有效实施和管理产品开发流程

【培训对象】

u 培训对象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、研发骨干、QA或流程优化人员、跨部门负责人（市场、采购、制造）等。

u 培训规模：30-60人

u 授课时间：2天（12小时）

【课程大纲】

【课程特点】

Ø 系统化的课程内容：研发项目全过程，质量管理、风险管理、配置管理等

Ø 简单适用的管理工具与方法，回绝复杂费解的理论

Ø 课程中互动式教学、大量的小案例、分析大案例和学员亲自演练，有助于学员理解

Ø 丰富的模版、Checklist展示，有助于企业用于具体工作

Ø 课程设计根据业界最佳实践和讲师实际经验而设计，避免陷入枯燥的质量理论介绍

  课程大纲（概要版）                

单元一、产品研发面临的挑战和问题

中国企业在产品研发方面面临的挑战

中国企业研发管理的十大典型问题

研发管理体系的水平等级划分及演进

各级别的特征

研讨：贵公司产品研发处于何级别？存在的典型问题是什么？

单元二、产品研发需要系统性的解决方案

系统性研发管理体系的整体框架

一流的产品研发模式IPD介绍

IPD的核心思想

IPD的框架

IPD的方法论体系

实施IPD的典型效益

单元三、产品战略规划体系

产品研发战略框架

产品战略愿景

产品平台战略

产品线战略及规划

市场管理（MM）介绍

产品规划的步骤及方法

案例分析：GSM产品线规划的经验及教训

单元三、业务决策评审

缺乏产品开发决策评审的危害及后果，示例

新产品开发的风险特征，分阶段进行产品开发决策评审的目的、意义

产品开发过程中的四个业务决策评审点（概念决策评审、计划决策评审、可获得性决策评审、退出决策评审）

决策的时机

产品开发决策团队的组成、职责

各决策评审点的内容和决策依据介绍、示例

决策的程序

决策评审会议

决策的结果

产品开发业务决策低效的原因

企业如何建立高效的业务决策评审机制

单元五、产品研发组织平台

几种基本的研发组织结构模式

各组织结构模式的比较

产品开发团队（PDT）

PDT与IPMT、外围组的关系

PDT的角色及职责划分

PDT经理的技能要求

如何选拔及培养PDT经理

为何有些企业实施跨部门团队不成功？

案例分析：K公司产品线管理模式

单元六、产品研发流程体系

结构化的概念

并行开发模型

企业研发流程框架

产品决策评审流程

案例：J公司决策评审欠缺的代价

产品开发过程中的决策评审点

产品决策评审的组织形式

IPMT的职责

高层应该在产品研发中扮演什么角色？

决策评审的流程

很多公司为何无法建立高效的决策评审程序

研讨：产品决策评审的现状及改进措施

IPD主流程及袖珍卡

产品开发阶段流程

概念阶段流程

计划阶段流程

开发阶段流程

验证阶段流程

发布阶段流程

生命周期阶段流程

研讨：产品开发流程的典型问题及解决措施

支撑性子流程

子流程与IPD流程的关系

IPD-CMMI

配置管理流程

外协管理流程

文档管理流程

需求管理流程

项目管理流程

质量管理流程

技术评审流程

研讨：技术评审中的典型问题及解决措施

单元七、绩效及薪酬激励体系

基于战略及流程的人力资源管理模式

人力资源的价值链管理——动力机制

研发绩效管理的特点

研发KPI指标体系

研发绩效管理的过程

组织绩效如何平衡短期与长期？

基于矩阵组织的绩效考核模式

研发薪酬设计

项目奖模式与季度奖/年终奖模式的比较

研发人员的激励机制

单元八、如何实施研发管理体系

研发管理体系改进的重点

W公司实施研发管理体系的实践

F公司实施研发管理体系的实践

如何解决贵公司产品研发方面存在的问题

如何解决产品规划方面的问题

如何解决组织结构方面的问题

如何解决业务流程及项目管理方面的问题

如何解决技术研发方面的问题

如何解决研发绩效及激励方

 课程收益                    

在短时间内，系统理解现代研发管理体系的整体架构、思想和方法，在思想认识上与国际接轨

了解中国企业在研发中最容易遇到的问题，并找到解决的思路

树立正确、系统的研发理念和原则

学习国际上先进、成熟的研发管理模式

学习研发如何才能做到以市场为导向，研发如何实现跨部门的有效运作

掌握制定产品战略及规划的要点和落实产品规划中应关注的方面

学习国内外企业在研发方面的经验和教训

了解实施系统化的研发体系会遇到的问题及解决之道

 培训特色                     

系统性：依据企业研发体系的整体架构，从产品战略规划、研发组织平台、研发流程、技术研发体系、研发绩效及激励机制等主要方面，对如何建立高效的研发体系进行系统的阐述和探讨。

思想性：站在现代研发管理思想和理论的高度，结合集成产品开发（IPD）模式，就如何树立正确和全面的研发理念和原则进行深入浅出的讲解和交流。对受众来说，该课程可谓是一场思想的盛宴。

针对性：专门针对总裁们学习的需求和特点，讲求提纲挈领，紧紧抓住要点，对难点问题重点剖析。

整合性：就研发体系与企业其它体系如何整合，课程中贯穿了整合的思路和方法。

实践性：以讲师15年产品研发、研发管理、高层管理、研发咨询、人力资源咨询实践经验为依托，结合国内外先进企业的研发经验，课程具有突出的现实性和实战性。

课时：2-3天（如果是1天课程，演练活动减少，可选项不在其中）

研发项目管理高级实战               

课程背景                               

当今世界，项目已无处不在。项目管理是极具挑战性的工作，而研发项目管理由于其管理对象、团队特点的因素，挑战更为严峻：市场、客户的压力，内外部协调，快速的交付、高质量低成本运作、知识积累沉淀、技术攻关……。这诸多因素对研发项目管理者提出了更高的要求。

       本课程从产品研发的模式入手，深入浅出的阐析产品研发流程与项目管理体系、方法和工具。内容涵盖从立项到计划、执行、监控、结项的全过程。从产品研发的角度，探寻解决研发项目管理问题之道。

       本课程将重点帮助学员解决以下几个普遍性的问题：跨部门沟通，项目计划延迟，如何控制客户的频繁变更，项目经理能力不足，如何控制过程质量，如何保证不重复犯错，项目结束后如何总结与沉淀，如何避免ISO外审补交文档和报告等

      本课程重点培养学员的项目管理的实战能力：针对项目管理关键环节的操作及容易出现的误区和问题进行重点讲解。课程深入浅出，理论与实战结合，具有非常强的指导性和可操作性。

课程特色                              

Ø  系统性：研发项目全过程，产品开发流程、质量管理、风险管理、项目估计等。

Ø  沙盘实战性：利用学员的项目案例贯穿整个培训过程，简单适用的管理工具与方法，避免复杂费解的理论；丰富的模版、Checklist展示，有助于企业用于具体工作。

Ø  互动性：课程中互动式教学、案例分析、学员演练，有助于学员理解

培训收益                              

Ø  了解研发项目、项目管理的基本概念，掌握项目的界定方法；

Ø  掌握业界最佳的产品研发项目管理模式

Ø  掌握结构化、可视化产品开发流程的精髓

Ø  系统掌握研发项目管理的思想、过程、方法和工具等；

Ø  掌握研发项目问题、风险管理方法；

Ø   掌握研发项目计划编制方法、计划工具与技术；

Ø  掌握研发项目计划控制的方法、工具和技术；

Ø  了解常见的研发项目组织、团队模式、特点及适用场合；

Ø  掌握有效的估计方法与技术

参加对象                            

研发经理\总监、,PMO成员、测试经理、项目经理、研发骨干、其他需要项目管理培训的人员

课程大纲                                           

一、          案例分析（可选项）

1.      请参考案例分析材料，并进行讨论：

二、          项目与项目管理综述

1.       分享教学片：优秀项目管理全过程是如何演绎的？

Ø  分析讨论：

ü  什么是项目？项目的特征有哪些？

ü  什么是管理？什么叫项目管理

ü  团队成员特点、项目计划、风险控制

2.       项目管理要素（3+2）

3.       案例分析：如何用三个三角形解决进度压力的问题

4.       研发项目管理全过程要做好哪些工作 

5.       研发项目管理面临的重大挑战

6.       研发项目成功和失败的主要因素

7.       学员研讨：

Ø  什么是项目成功

Ø  哪类项目需要项目管理

三、          可视化、结构化的产品开发流程

0.思考：

1）我们公司的产品开发流程是由哪些角色设计并优化的？

2）它是能否帮助研发工程师提升工作效率、减少无效工作时间和不增值的工作？

3）为了应对ISO内审/外审，我们是否时常被造假：项目已经结案了还要补交评审报告、项目文档等？为什么？

4）结构化、可视化的产品开发流程是怎样的？

1.       为什么把产品开发流程结构化、可视化

2.       产品开发流程如何结构化、如何分层次（阶段、步骤、活动、任务）

3.       产品开发流程的阶段划分、举例

4.       产品开发流程的文件体系

5.       产品开发流程结构化的几个常见问题

6.       产品开发流程结构化容易陷入的两个极端

7.       产品开发流程与项目管理的关系

8.       研发项目管理活动在产品开发流程中的对应关系

9.       如何克服产品开发流程与效率的矛盾——产品开发流程的裁剪

四、          研发项目管理过程

1.      研发项目管理过程（启动、计划、实施、控制、收尾）

Ø   启动子过程——如何进行项目立项

Ø   计划子过程：界定和分解项目目标，及产生行动方案（注意：不是技术解决方案）

Ø   控制子过程：清楚地界定项目所处状态，和计划进行比较；如有偏差，采取纠正措施

Ø   收尾子过程：有序而正式的收尾，实现个人/项目能力向组织能力的转化

Ø   项目过程与项目流程之间的关系

2.      启动过程

Ø   什么是有效的研发项目目标

Ø   举例：研发项目任务书

Ø   选择合适的研发项目流程

Ø   裁剪组织级的研发项目流程

Ø   建立项目团队

Ø   项目工作环境，构建配置管理环境和工作目录

Ø   项目开工会

3.   计划过程

Ø   计划制定的原则

Ø   研发项目计划 vs. 项目进度计划

Ø   进度计划制定的过程

Ø   活动定义（WBS）

Ø   活动排序（PERT）

Ø   活动工期估计（宽带、三点、类比、参数、功能点等）

Ø   制定进度计划

Ø   学员演练——根据课程开始时识别的项目，列出WBS表

Ø   任务时间的估计和计算

Ø   对高度不确定性任务时间的估算

Ø   PERT、关键路径和GANNT

Ø   关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素

Ø   学员练习——识别关键路径

Ø   项目计划如何分层：客户、高层、项目经理、项目团队成员

4.   控制过程

Ø   举例：研发项目计划控制过程中常见问题

Ø   为什么要进行控制？——你知道你负责的项目的状态吗？

Ø   计划的分层实施与分层控制

Ø   控制过程——会议加报告，用数据说话，准确了解项目的状态

Ø   如何表示项目状态——项目参数

Ø   控制理论：控制图

Ø   控制手段

Ø   里程碑管理：里程碑的特点、如何设置里程碑、如何应用里程碑进行压力与动力管理

ü  讨论：如何拨开“卡塔纳林海峡的浓雾”

Ø   项目报告：周/双周报、月度报告、阶段报告、里程碑报告

Ø   QA质量周报：客观反映项目过程质量与工作产品质量

Ø   度量数据：定量项目控制

Ø   如何有效进行变更控制（技术变更、非技术变更）：偏差申请、变更跟踪

Ø   项目会议：开会就一定是为了解决问题吗？

Ø   项目参数测评：举例说明进度偏差参数的测评方法，其它参数类推

Ø   决策评审与例外管理

Ø   问题分析方法：控制图、帕累托、直方图等

5.         收尾过程

Ø   项目正常关闭

Ø   项目非正常关闭

Ø   举例：经验教训总结

Ø   案例分析——项目总结报告

Ø   项目管理模板（华为）演示

五、          跨部门项目团队设计及矩阵管理灵活应用（简化项）

1.        矩阵管理与直线制和职能制的组织的关系

2.        矩阵管理的优点与缺点

【案例】企业到何种程度用矩阵管理？

3.        技术性企业业务发展带来的组织模式的演进过程

4.        横向产出部门与项目和平台的关系

横向产出部门的组织类型？

5.        纵向资源部门与专业技术和人员职业通道的关系

资源部门的设计如何进行？

6.        矩阵管理的灵活应用：强矩阵、弱矩阵及混合矩阵的定义

【案例】企业资源外包与任务承接的合同与协议书

7.        何种情况下使用强矩阵？产出线与资源线的关系？人员如何进行绩效管理？

【案例】企业在不同时期强矩阵使用的条件与要求及绩效管理指标

8.        何种情况下使用弱矩阵？产出线与资源线的关系？人员如何进行绩效管理？

【案例】企业在不同时期弱矩阵使用的条件与要求及绩效管理指标

9.        产品开发跨部门团队构成及职责

1)     企业的全流程全要素的多研发项目组织设计

2)     项目经理的职责及核心组和扩展组的职责？

3)     产品开发尤其是工艺和结构及中试人员的职责？

六、          研发项目估计（工作量、进度、成本）

1.       估计的意义：为什么要进行估计？

2.       有效估计的基础：如何才能进行有效的估计？

3.       估计对象：对什么进行估计？

4.       估计对象之间的关系

5.       估计的方法

6.       估计时点：何时进行估计？

7.       德尔菲方法的估计过程

8.       三点估计法的估计过程（实例演练）

9.       选择不同估计方法的依据

10.    讨论：项目计划估不准怎么办？

11.    学员演练——根据各个项目组识别的项目，应用估计方法进行估计

12.    分享教学片：如何在项目计划前估算项目活动工期即：保证计划的准确性？[可选]

七、研发项目风险管理

1.       风险管理的意义与过程

2.       风险类型              

3.       风险性质              

4.       风险优先级

5.       风险管理的步骤

6.       风险识别              

7.       风险分析              

8.       风险相应措施       

9.       风险监控

10.    风险跟踪矩阵

11.    风险管理的实践与经验

八、          研发项目质量管理（可选项）

1.       什么是研发项目的质量

2.       缺陷、失效、Bug及其关系

3.       产品设计质量保证模式（HW分享）

4.       质量成本COQ，预防成本、评估成本、失效成本

5.       缺陷记录日志及其使用

6.       产品质量与过程质量

7.       质量活动介绍

8.       技术评审体系详解

1）  企业在业务决策管理中存在的典型问题

ü  “会哭的孩子有奶吃”

ü  一个人做多个项目资源冲突

ü  公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先

ü  开始了很多项目却总是不能上市

ü  立项评审会上为何总是问题不断

2） 分级评审体系是怎样的

3） 项目阶段决策评审是如何运行的

4）  结构化的商业决策评审模型

5） 评审操作中的常见问题展示与分析

6） 技术评审流程与技术评审的结论（技术评审如何下结论）

7） 评审过程中各角色如何定位？

8） 技术评审报告（TR）范例分享

9）  案例：如何提升评审质量？

10）     演练：分析学员公司实际产品开发过程中有哪些技术评审点？评审要素是什么？

9.       其他质量保证活动

 课程总结：

非常感谢您关注周水根老师的课程！

Ø  了解研发项目、项目管理的基本概念，掌握项目的界定方法；

Ø  掌握业界最佳的产品研发项目管理模式

Ø  掌握结构化、可视化产品开发流程的精髓

Ø  系统掌握研发项目管理的思想、过程、方法和工具等；

Ø  掌握研发项目问题、风险管理方法；

Ø   掌握研发项目计划编制方法、计划工具与技术；

Ø  掌握研发项目计划控制的方法、工具和技术；

Ø  了解常见的研发项目组织、团队模式、特点及适用场合；

Ø  掌握有效的估计方法与技术